El huracán que azotó a la Nueva Economía en el 2000 (II)
Nuevos aires reemplazan a efímeras ráfagas de viento
por Analítico
28/12/2000, 21:49 GMT+1

Ha sido un auténtica locura. Tras este loco año para la Nueva Economía usted, ejecutivo, empleado, inversor u observador de la Nueva Economía, se merece un descanso. Deténgase un momento para reflexionar. A continuación se enumeran algunas estrategias que puede incorporar o descartar de su modelo de negocio para afrontar con éxito el 2001.

Parece mentira, pero hay que repetirlo: construir un nodo con fines comerciales carece de sentido si no se respeta y saca jugo a la interactividad de la Red y a las posibilidades de elección que ésta ofrece a los usuarios. Muchos medios de comunicación latinoamericanos aún no quieren (?) entender esto.

En otras palabras, el internauta está a un sólo clic de distancia del tipo de contenido que más le interese en ese momento. Una empresa puntocom con éxito no debe de ahuyentar al usuario de la competencia, sino ayudarle a reducir la enorme complejidad de los contenidos existentes en la Red.

IN: "One stop shops" que aprovechan el tráfico
OUT: La tienda online

¿Que es esto de "one stop shop"? Un buen ejemplo de son los sistemas (nodos) de comparación de productos. Estos sistemas respetan plenamente la interactividad con el internauta y tratan de aumentar su espectro de elección. Mysimon.com, que pertenece a cNet, práctica este concepto casi a la perfección. En el comercio electrónico hispano Kelkoo.com es una empresa a seguir muy de cerca.

La interactividad de la Red es especialmente idónea para la realización de subastas. De esto se han sabido aprovechar compañías coma EBay y, en la Internet hispano-lusa MercadoLibre.com. En el campo de los bienes de tipo intelectual, como los son los productos de research, las empresas que adoptan estrategias de agregación, como Multex, están teniendo el mayor éxito comercial. ¿Conclusión? Todo lo que no sea aprovechar la capacidad de redirigir tráfico a otros puntos de la Red es como abrir una panadería en el medio del desierto.

IN: Agregadores de información
OUT: Proveedores (sólo) de información

Aquellos que casan información o entretenimiento atractivo con posibilidades de realizar transacciones de comercio electrónico tienen todas las de ganar.

¿Porqué y cómo?

En el tercer trimestre America Online originó transacciones de comercio electrónico por valor de 4.800 millones de dólares. ¿Cómo lo hizo? Facilitando a sus más de 62 millones de usuarios la compra de productos en entidades asociadas. También cNet, otro gigante que puso en práctica este concepto, reenvió a los negocios online asociados con sus nodos un promedio de 213.000 visitas diarias en el tercer trimestre. Estas visitas originaron una facturación de 535 millones de dólares que, a su vez, le supusieron a cNet ingresos en concepto de comisiones por valor de 15 millones de dólares (la comisión promedio por cada visita reenviada fue de 0.78 dólares). Yahoo, con 1.000 millones de dólares en volumen de facturación de comercio electrónico, es un caso parecido. Tanto AOL, cNet o Yahoo son plataformas "neutrales" en cuanto a la elección del producto o servicio a comprar por el internauta. ¡Precisamente en su neutralidad reside su valor! Todo indica que los grandes portales horizontales del mundo hispano-luso (Terra, Ya.com, Starmedia, UOL etc.) son los que están mejor situados para aprovechar la enorme ventaja de fundir contenido con transacciones de compraventa.

¿Y los verticales?

Pues parecido a los horizontales, solo que son nodos más especializados que tratan de ser un "one stop shop" de productos y servicios para personas de intereses comunes, como por ejemplo los empresarios de las pequeñas y medianas empresas argentinas.

IN: Corredores bursátiles en línea
OUT: Banca en línea (como servicio independiente)

Los corredores bursátiles en línea, tanto en España como en Latinoamérica, disponen de lo que los anglosajones llaman una "killer app", o "aplicación asesina": la ejecución de la transacción de compraventa de acciones a través de Internet. La banca en línea no dispone una función de semejante popularidad. Más claro, el agua. Los servicios de banca en línea, al menos de momento, están condenados a funcionar como complemento de una estrategia de banca multicanal (sucursales, teléfono, vendedores e Internet).

IN. Método de valoración de DCF puro y duro
OUT: Múltiplos "mágicos" como usuarios únicos, páginas vistas etc.

Es simple. Para estimar la viabilidad de un proyecto, o empresa, hay que calcular las ganancias (ingresos menos costes) que se obtendrán a través de su realización y descontarlas a una tasa de descuento (interés) que contemple el riesgo del proyecto. En los libros de texto de finanzas esto es "discounted cash flow analysis", DCF o descuento de flujos de caja. Se acabó el jueguecito de multiplicar el número de usuarios únicos, páginas vistas u otra métrica de importancia muy relativa por una, generalmente alta, cifra monetaria. Los mercados quieren tener flujos futuros que descontar y estos sólo se obtienen generando beneficios.

IN: Hacer los deberes
OUT: El "pelotazo"

Introducir unas cifras (proyecciones) en un hoja de cálculo de Excel es fácil. Más complicado es ver si esas cifras tienen algo que ver con la realidad comercial que rodea a la empresa. Ahí es donde hay que hincar los codos y empiezan a tener importancia los buenos analistas. El "pelotazo", característico de la primera etapa de Internet, ha desaparecido. La consecución del "negocio pelotazo", además de habilidad comercial requiere de suerte y de fuerte especulación en los mercados financieros. Tratando de seguir la trayectoria de empresas latinoamericanas como Patagon.com, cuyos gestores obtuvieron un gran éxito financiero (¿pelotazo?), surgieron otras compañías como Ecuality. Esta empresa, empeñada en obtener el poco sano "pelotazo", soñó con ser la Amazon hispana a base de amasar usuarios únicos con políticas de marketing muy agresivas. Los resultados, al menos de momento, no tienen nada de esperanzadores.

IN: Venta a un grande del sector
OUT: La IPO

Yupi.com lo dejó claro hace pocos días despidiendo al 80% de su plantilla. Sus ejecutivos saben que tienen que adelgazar sus costes para ser un bocado atractivo para una gran empresa de medios o telecomunicaciones. Al pan, pan y al vino, vino. Una IPO (oferta pública de acciones) ya no es una alternativa realista para la gran mayoría de las empresas del sector. Tal vez sí lo sea para algunas relacionadas con las telecomunicaciones o con la tecnología pura y dura, pero no para una empresa de comercio electrónica o proveedora de contenidos.

IN: Efectivo
OUT: Las opciones

La opciones de compra de acciones pueden ser un elemento positivo para la identificación con los fines de la empresa. El problema es que los precios de ejercicio de esas opciones suelen corresponder a valoraciones poco realistas (las anteriores a la caída del Nasdaq). En resumidas cuentas: más vale salario y puesto de trabajo en mano que cientos de opciones volando.