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Agencias de viajes online: durmiendo con su enemigo

Los acontecimientos terroristas que, lamentablemente, han afectado a la vida de todos desde el pasado 11 de Septiembre, golpearon con especial saña y violencia a las líneas aéreas, las cuales se han convertido en involuntarias protagonistas de la nueva realidad económica y social que ha nacido tras ese día.

Los terroristas han encontrado en ellas su víctima propiciatoria por la tremenda repercusión que la industria del transporte aéreo tiene en las economías de los países industrializados como bastión del intercambio cultural, el movimiento y tránsito que es, al final, el progreso. Por esto parece justo, en estos momentos, enviar un mensaje de solidaridad a las compañías aéreas que sufren en carne propia los mencionados embates del terror.

Gigantes con pies de barro

Una vez mencionado lo anterior, no es menos cierto que la débil estructura económica de las aerolíneas las ha llevado, en muy pocas fechas, a situaciones límite próximas al caos y al cierre de operaciones. No se puede negar que los ataques terroristas apuntaron a la línea de flotación del negocio del transporte aéreo, pero, en realidad, no fueron más que la gota que colmó el vaso. Estas compañías, inmersas en costosísimas renovaciones de flotas, grandes gastos operativos y de personal, y una guerra tarifaria que ha ahogado sus posibilidades de ingresos, se debaten ahora entre ser compradas, fusionarse o, simplemente, desaparecer.

No es razonable que 20 días después de los atentados del World Trade Centre, haya aerolíneas que se declaren en quiebra. No es lógico que 15 días después de los mismos, las grandes compañías aéreas anuncien ajustes de plantillas que afectan al 15 o al 20 % de sus estructuras de personal.

Creo que ya nadie duda, a estas alturas del devenir de los hechos, que las hasta ahora percibidas como sólidas estructuras comerciales y económicas de las líneas aéreas eran, en realidad, gigantes con pies de barro, y con unos riesgos financieros difícilmente sostenibles.

Darwinismo en las alturas

El ajuste al que ahora se enfrentan las compañías aéreas se parece mucho a la selección que la naturaleza lleva a cabo entre sus seres más débiles: el pez grande se come al chico y solo sobreviven los más fuertes. Esta coyuntura es la coartada perfecta de las grandes empresas más sólidas para descargar lastre y fortalecer sus estructuras y modelo de negocio: se hacen más poderosas y lideran así el mercado sin competidores.

Llegados a este punto, surgen innumerables preguntas sobre cómo van a afrontar las supervivientes el futuro próximo. Parece claro que se aproxima un horizonte de fusiones, adquisiciones y quiebras que dejará un desolador panorama entre las poderosas aerolíneas, muchas de ellas, anteriormente bandera y orgullo de múltiples países.

Y en esta situación de debilidad, ¿buscarán las líneas aéreas aliados para afrontar la crisis comercial y financiera que les amenaza o, por el contrario, declararán la guerra a las que hasta hora han sido sus principales aliadas en la comercialización de su producto, las agencias de viajes? ¿Tratarán de encontrar soluciones imaginativas y de compromiso o se aferrarán a la solución sencilla del recorte de retribuciones y peor servicio al cliente?

Entre las medidas que adopten para paliar los efectos de la crisis, que ya comenzaron a poner en práctica antes del 11-S, se encuentra su reacción en lo que a distribución de su producto se refiere.

A hacer la guerra en Internet

Hace ya algunos meses que las aerolíneas comprendieron el inmenso mercado que se abre ante ellos con la utilización de Internet como herramienta de exposición de marca y de contacto con el usuario final. Así pues, decidieron rebajar las retribuciones que ofrecen a las agencias de viajes por las ventas que se realizan en la Red. Es más, algunas, incluso, comenzaron a ofrecer productos y servicios exclusivos a través de la Internet. No querían tener competencia en ese campo.

La máxima agresividad la alcanzaron Northwest y KLM, que eliminaron las comisiones cedidas a agencias por sus ventas online, Hace menos de un mes, Continental tomó la misma decisión.

Hasta el momento, estas medidas sólo se han implantado en Estados Unidos, pero queda por ver si serán premonitorias respecto a lo que pueda suceder en Europa. Para justificar esta eliminación del canal de intermediación tradicional, han utilizado múltiples argumentos: que la agencia de viajes que vende por Internet tiene menos coste, que la agencia no dirige la venta, que es el cliente el que hace todo el trabajo, etc.

Las aerolíneas no sólo decidieron comercializar directamente, sino que se agruparon en portales para ofrecer sus servicios conjuntamente (Hotwire y Orbitz en EEUU, y Opodo en Europa), a la vez que se consolidaban paralelamente grandes grupos de marca y redes comerciales (One World Alliance, SkyTeam Alliance, etc.)

Esto ha creado una honda preocupación entre las agencias de viajes y, en particular, en aquellas que comercializan sus productos mayoritariamente por la Red.

Dispararse al pie

Pero es muy probable que, en vista de las actuales circunstancias y de la necesidad de encontrar aliados en épocas de crisis, deban replantearse su política comercial de futuro, porque no parece tener mucho sentido entrar en conflicto con el canal que, en estos momentos, garantiza más del 85 % de sus ventas.

Además, una serie de hechos objetivos previenen del error que supondría seguir una política de confrontación y no de pacto:

1.- El presidente de Opodo ha presentado su dimisión ante la incapacidad de las líneas aéreas fundadoras del portal de financiar la inversión que requiere.

2.- ¿Cuánto dinero necesitan invertir las líneas aéreas para crear una conciencia de la marca de sus portales, propios o asociativos?

3.- ¿Es factible el consenso comercial entre las grandes compañías aéreas para la distribución y posicionamiento de sus servicios? ¿Son capaces de concebir un criterio y políticas comunes? En el fondo, son competidores entre sí.

4.- En vista de las estructuras que necesita una aerolínea para dar servicio de venta directa, ¿por qué convertir un gasto que ahora es variable (si se vende se retribuye a la agencia y si no, no) en gasto fijo?

5.- ¿Cómo afecta ‘realmente’ al cliente final la ausencia de intermediación? El usuario de Internet sólo encontrará la consolidación de la oferta de todas las líneas aéreas que sirven un destino en el portal de la agencia de viajes y no, probablemente, en el de la línea aérea. Precisamente, en tiempos inciertos la especialización y el valor del asesor adquieren especial importancia: se hace más necesario el criterio, la imparcialidad en la oferta que sólo es ‘buena’ si se ciñe a las necesidades siempre relativas del consumidor. Al final, no se trata sólo de vender.

6.-¿Cuál será la reacción de las autoridades de la Comunidad Económica Europea ante la formación de oligopolios en la industria turística?

7.- Poco se oye hablar de los esfuerzos de reducción del gasto que las líneas aéreas tienen en la cuota que pagan a los GDS (Global Distribution System; sistemas de distribución de reservas) por la distribución de sus productos.

8.- ¿De verdad es tan débil el intermediador turístico como para estar a merced de lo que marcan los productores?

Es evidente que tras esta guerra encubierta se encuentra el interés de todos los actores en el sector turístico por controlar al cliente. Un cliente cada vez más exigente e informado que comienza a ver la comodidad y rapidez que supone comprar por Internet.

Las agencias de viajes, y en particular las que vendemos por Internet, hemos entendido el aviso y sabemos que la comercialización de productos turísticos no puede pasar, exclusivamente, por la venta de billetaje aéreo. Necesitamos un producto más elaborado que aporte un valor añadido al cliente, quien esperamos encuentre en nosotros la asesoría y confianza de la experiencia acumulada en muchos años de venta de productos de turismo.

Los acontecimientos del 11 de septiembre superaron todos los límites razonables para las actuaciones y previsiones lógicas y regladas, y están repercutiendo muy seriamente en el sector turístico en general, que es a fin de cuentas el espejo de la sociedad y la evolución del nuevo siglo:

Ha llegado el momento de liberarnos de este estado de ánimo, del miedo y el trauma para hacer todo lo posible por revitalizar nuestra actividad. Esto no será posible si no fortalecemos entre todos los actores turísticos la confianza de nuestros clientes.

Y sabemos que tenemos que hacerlo bien y no equivocarnos porque, muy probablemente, no contaremos con ayudas estatales para salir adelante si nuestra gestión no es la correcta.



Miguel Ángel Jiménez es director de Ebookers.es


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