BAQUIA

Amazon, ¿un vaso medio lleno o medio vacío?

Cayó del cielo de la burbuja puntocom a la tierra y ahora parece que empieza a pisar fuerte. Se trata de Amazon. Los resultados (¡rentables!) publicados la semana pasada por el principal referente del comercio electrónico en el mundo tienen una trascendencia especial: el modelo de negocio vilipendiado por muchos durante los últimos años muestra signos de ser viable. Veamos que se puede leer entre líneas en los resultados que presentó la semana pasada Amazon.

Hay quien dice que el resultado positivo de Amazon se debió a algo que nada tiene que ver con las operaciones. ¿Es cierto?

Hombre, esa interpretación de los resultados no está exenta de mala uva porque, en líneas generales, la eficiencia de las principales operaciones aumentó mucho. Pero también es verdad que la depreciación del euro le originó a Amazon un beneficio contable de 16,3 millones de dólares debido a que redujo el valor en dólares de una deuda que la empresa tiene contraída en euros. Sin ese beneficio contable la empresa presidida por Jeff Bezos hubiera tenido unas pérdidas de 11,2 millones de dólares. Con este beneficio contable, Amazon escribió números negros (5,1 millones dólares) por primera vez en su historia.

El negocio de ventas minoristas, sean éstas en Internet o no, es un negocio de márgenes bajos, ¿no?

Exactamente. Es difícil que una cadena de grandes superficies (Carrefour, Continente, Pryca) tenga un margen neto superior al 6%. Por ejemplo, el margen operativo de Centros Comerciales Carrefour, la empresa de ventas en grandes superficies que opera en España, fue del 3,9% en el último trimestre. Estas empresas no buscan la rentabilidad en el margen sino en el volumen de ventas.

Una medida interesante que permite ver el volumen de ventas es la relación entre ese volumen y el total de los activos de estas empresas. Cuanto mayor es esta relación, mayor será el volumen de ventas que se hacen a partir de un valor concreto de los activos. Es decir, cuanto mayor sea la proporción ventas/activos, mayor la eficiencia de la empresa. Para la cadena estadounidense Walmart esa proporción es de 2.58 veces. En otras palabras, el volumen anual de ventas de Walmart es 2.58 veces mayor que el valor de sus activos. Para la cadena estadounidense Target es del 2.01 Pues bien, para Amazon esa relación sólo es de 1.66.

Da la impresión que Amazon tiene demasiado capital…

Demasiado. Su alta cifra capital (capital propio más endeudamiento) tendrá el efecto de dificultar el objetivo de obtener ROEs (retornos de inversión) altos, una vez que la empresa entre en un periodo sostenido de rentabilidad. El ROE mide el rendimiento sobre el capital propio (beneficios/capital propio). El ROE de Walmart es del 22%. El de Centros Comerciales Carrefour del 19,2% y el de Target del 20,42%. El ROE de Amazon, anualizado, aún es negativo. Para obtener ROEs altos, una vez que las operaciones sean claramente rentables, Amazon tendrá que cambiar su estructura de capital. Por ejemplo, bajando su disponibilidad de efectivo (actualmente se acerca a los 1.000 millones de dólares) a través de la compra de sus propias acciones. Una parte importante del capital de Amazon consiste en su deuda de más de 2.200 millones de dólares que la empresa ha tenido que contraer debido al crónico déficit de caja que ha tenido desde que salió a bolsa el 15 de mayo de 1997.

Por lo general, los grandes almacenes tienen un nivel bajo de endeudamiento. La relación deuda/activos totales es de tan sólo un 2,78% en el caso de Centros Comerciales Carrefour, del 25,9% en el de Walmart, del 39,51% en el de Target. Amazon tiene una estructura de capital mucha más endeudada con una relación deuda/activos de 132,58%.

¿Va a cambiar Jeff Bezos y compañía esto en el futuro?

Según Lanny Baker, analista de Salomon Smith Barney, \”de ahora en adelante la compañía afronta un año en el que probablemente el resultado operativo será positivo y tal vez incluso el flujo de caja\”. \”Además, el precio de abrir nuevos centros de distribución ha bajado a la mitad de lo que costaba anteriormente, y con un mix de ventas en el cual los servicios tienen mayor importancia, la compañía parece haber salido ya de la fase de utilización de capital más intensiva\”, afirma Baker.

¿En que parte de su estructura de costes ha mejorado más Amazon?

Los gastos operativos fueron reducidos de manera muy significativa. Los gastos de marketing, amortizaciones de adquisiciones y cargos por reestructuraciones totalizaron 259,5 millones de dólares en el cuarto trimestre, comparado con 546,4 millones un año antes. Los gastos de cumplimiento de órdenes de compra (fulfillment) bajaron de 131 millones de dólares en el cuarto trimestre de 2000 a 109 millones de dólares en el de 2001. La mejora se debe, al menos parcialmente, a que el número de contactos de clientes que preguntaban sobre la llegada de su mercancía se redujo en un 55%.

¿Qué márgenes le dan los diferentes productos a Amazon?

El margen bruto de la venta de productos electrónicos fue del 16% en el cuarto trimestre y el de la división internacional fue del 21%. La venta de libros registró un margen del 26%. La división que, con mucho, factura los mayores márgenes es la que realiza los servicios de fulfillment de comercio electrónico para otras empresas, como, por ejemplo, Toys R Us (fue del 45,4%).

¿Pero no es Amazon un caso excepcional de una empresa no ligada al mundo offline que tiene posibilidades de éxito?

Desde luego que se trata de las poqúisimas empresas de comercio electrónico puramente online que tiene muchas posibilidades de sobrevivir. Al ser una de las pioneras del comercio electrónico desde mediados de los noventa la ha sido un poco más fácil imponer su marca. De todos es sabidos que los fracasos de empresas de comercio electrónico han sido sonados y multimillonarios (eToys, Webvan, etc.). Son las grandes empresas brick and mortar del mundo offline las que se llevan el gato al agua en el comercio electrónico. Un caso sonado es el de la farmacéutica Merck. El website de esta multinacional Merckmedco.com se ha convertido en la mayor farmacia de Internet del mundo entero. El año pasado proceso más de 7 millones de recetas que le supusieron 800 millones de dólares en ingresos.

¿Y en el mundo hispanoamericano?

En España y Latinoamérica la gran mayoría de empresas de comercio electrónico o bien han perecido o, las más afortunadas, han sido absorbidas por grupos de grandes superficies. Así, Submarino.es (Sumbarino.com sigue en manos de sus fundadores) es de Carrefour. Alcoste parece que sobrevive como puede a la debacle de Ecuality. Algunas tiendas en línea sectoriales como Dommo, Fraganzia, Barrabés y Optize han tenido cierto éxito. Además, por supuesto, están las agencias de viajes en línea, como Edreams, Rumbo o Despegar.com, que acaba de adquirir a Viajo.com. Pero por lo general, el comercio electrónico está copado por los de siempre (El Corte Inglés, la Fnac, Miró…), salvo en el caso de algunos especialistas de ciertos tipos de productos (Quesos.com, AreaPC, Movizonia, etc.)

Pero muchos analistas señalan que Internet es un medio ideal para fundir contenido entretenido con transacciones (comercio electrónico)

USA Interactive (la antigua USA Networks que hace un mes vendió parte de sus activos a Vivendi) es la empresa que más apuesta por esta estrategia. Es más, la compañía presidida por Barry Diller confía en aumentar su cuota en el mercado interactivo de comercio (a través del monitor del PC o de la televisión) del 9% de la actualidad al 20% en los próximos 2 ó 3 años. Entre las empresas de USA Interactive están Expedia, CitySearch, Ticketmaster, Reserve America, Match.com y Home Shopping Network.

Según Niraj Gupta, analista de Salomon Smith Barney, el objetivo de USA Interactive consiste en ser el número uno o dos en los siguientes sectores: venta de entradas para entretenimiento, websites para encontrar pareja (online dating), agencias de viaje en línea y comercio electrónico de artículos de consumo. Gupta estima que con esta estrategia los beneficios operativos de USA Interactive crecerán un 34% en los próximos tres años.

Cie, la compañía mexicana de entretenimiento, en cierto modo tiene una estrategia similar a USA Interactive, mediante la venta de entradas en línea a través de Elfoco.com. Sin embargo, Cie ha tenido que reducir mucho su oferta de contenidos en línea debido a que esas operaciones fueron deficitarias. La presencia de sitios web distintos de Elfoco en España y varios países latinaomericanos ha quedado reducida a un sólo website en México unido a Ticketmaster-México. El caso de Cie demuestra que es muy difícil que un compañía disfrute de las economías de escala que tiene Amazon (llegó a la cota de los 25 millones de clientes en el cuarto trimestre) o de las que tiene USA Interactive.


Compartir en :


Noticias relacionadas

Recomendamos




Comentarios