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AOL y Time Warner juntos, ¿por fin?

Hay señales inequívocas, secuelas que le quedan a una persona cuando acaba de pasar la gripe, que ha estado unos cuantos días en cama con fiebre alta. Ojeras, mala cara, incluso algún grano o herpes labial que hacen que, cuando uno se encuentra con ellos en la calle, les pregunte si ya se encuentran mejor. Afortunadamente, son señales que acaban desapareciendo.

En el futuro, los historiadores económicos que analicen las secuelas que habrá dejado otra fiebre, la de Internet –en estos momentos algo remitida pero ni mucho menos curada del todo – aludirán a un evento como la cumbre, la apoteosis, el momento preciso en el que se alcanzó el máximo nivel de delirio: la mal llamada fusión entre AOL y Time Warner, que en realidad se trata de la compra de la segunda por parte de la primera. Y a diferencia de la variante humana, estas secuelas permanecerán con nosotros para siempre.

Y es que ya en su momento, y no en una, sino en dos ocasiones, advertimos de las implicaciones y de las falsas asunciones que giraban en torno a la creación del que será, posiblemente durante mucho tiempo, el mayor conglomerado de entretenimiento del planeta.

Anticlimax

En enero de 2000, los máximos responsables de America Online y de Time Warner aparecieron en una multitudinaria rueda de prensa, televisada a los cinco continentes, con símbolos de dólar titilándoles en las pupilas al imaginar todo lo que podrían hacer con ese Godzilla que empezaban a incubar ese mismo día y que rompería el cascarón (ya saben que los dinosaurios y demás bichos análogos son ovíparos) antes de que terminara el año.

Eran momentos en los que nada parecía enturbiar el futuro: las empresas de Internet estaban en plena cresta de la ola, valoradas bajo criterios sin el más mínimo contacto con la realidad y, debido a ello, tenían su capital reflejado en unos papeles impresos -acciones- que no sólo hacían a sus afortunados poseedores multimillonarios nominalmente, sino también –y ahí está parte del problema- psicológicamente. Sobre todo porque esos papelitos servían para conseguir muchas, muchas cosas.

Sólo así puede explicarse como una empresa como Time Warner, propietaria de una constelación de medios de comunicación impresos, audiovisuales, de cadenas de TV y de redes de cable, de colecciones enteras de los más famosos clásicos del cine, y con los músicos más importantes en cartera, en definitiva, una empresa con una serie de activos perfectamente tangibles y evaluables y que genera unos cuantiosos beneficios cada año, decide venderse, \”entregarse\” dicen algunos, a AOL, una empresa mucho más joven, que opera en un terreno pantanoso como es Internet, y que en el fondo no es más que un ISP. Enorme, pero un ISP (a su favor hay que decir que por lo menos con beneficios, lo que tiene su mérito, pero en cualquier caso, unos beneficios minúsculos comparados con los de la adquirida). Y todo ello debido a su estratosférico valor en bolsa.

Pero entonces llegó abril y con él la masacre puntocom. Por cierto, fíjense qué curioso: lo que en principio se llamó el crash de Internet de abril de 2000 ha acabado convertido en el primer aviso del crash de Internet de abril de 2000, porque en ese momento no hizo más que empezar.

Pero estoy divagando. Resulta que la operación, un coloso valorado en unos 184 millones de dólares, ha quedado en unos meros 104. Y eso no es lo peor: la compra se basaba en el intercambio de 1,5 acciones de AOL por cada una de TW, lo que en aquella época no era un negocio despreciable, en términos meramente financieros, para los dueños del simpático Bugs Bunny.

Desde entonces y hasta que hace unos días la compra se formalizó definitivamente, las acciones de Time Warner han subido de 64,75 a 71,19 dólares, pero las de AOL han caído un nada desdeñable 36%, y más que hubieran caído si no fuera, precisamente, por esta compra; sólo hay que ver qué ha ocurrido con el resto de las empresas del sector.

Pero no se vayan, porque lo más alucinante viene ahora. Normalmente, en estas operaciones se pone un margen de seguridad que permite variar las proporciones del intercambio de acciones, en previsión de que la cotización de las empresas involucradas varíe sustancialmente entre el momento en que se anuncia públicamente el acuerdo de compra y el momento en que éste se completa. Uno podría pensar que los chicos de Time Warner habrían tenido la precaución de determinar un margen de seguridad, dado que el comprador era una empresa de un sector tan volátil como el de Internet, ¿no? Pues, aunque parezca increíble, no fue así. Resultado: no sólo se vendieron mal y rápido, sino que en definitiva la cosa les ha salido mucho peor de lo que en principio les dijeron. Cuentan que la frase que más oye Gerald Levin estos días, cuando se encuentra a alguien por la calle o en un restaurante, es \”Pero, Jerry, ¿en qué estabas pensando?\”

Cuando hay alguien que explica las cosas mejor que yo, prefiero callarme y citarlo: \”Time Warner debe sentirse como una chica que se casa por dinero y que, tras la boda, descubre que su marido no es tan rico como creía y que, encima, visto de cerca ni siquiera es tan guapo\”, escribió hace unos días Dan Ackman en la revista Forbes.

Difícilmente podría decirse tanto, y tan bien dicho, en una sola frase.

Demasiado pronto, demasiado tarde

Para redondear el asunto, parece que el tiempo ha quitado una cierta lógica a la estrategia de la fusión en sí misma, muy centrada en el acceso de AOL al cable de banda ancha de Time Warner, cuando éste sólo cubre un 20% del mercado estadounidense y el propio papel del cable está siendo crecientemente amenazado por otras tecnologías como el DSL, el bucle local vía radio, e incluso el satélite.

Ciertamente, existen enormes posibilidades en cuanto al marketing cruzado de los productos de Time Warner a los clientes de AOL (una primera prueba promocional de la revista Time generó más de 500.000 nuevos suscriptores entre aquellos) y son posibilidades que se pueden explotar fructíferamente. Pero son posibilidades que, como ya dijimos en su momento, se podrían instrumentalizar en acuerdos de colaboración y de joint venture tan amplios como hiciera falta en cada caso, y que evitarían uno de los grandes problemas que le esperan a AOLTW: la gestión de los acuerdos que tiene cada una de sus unidades de negocio con terceras empresas que, en ocasiones, hacen chirriar las estrategias de otras unidades de negocio del gigante con las que compiten de forma directa.

En cuanto a algunos aspectos que en su momento nos preocupaban, ahora ya sabemos que AOLTW tiene las manos libres para hacer casi todo lo que quería hacer, teniendo en cuenta las míseras condiciones impuestas por las autoridades antimonopolio. Ello quiere decir que, en la práctica, AOL puede seguir, y seguirá, restringiendo la compatibilidad de su Instant Messenger y su ICQ con los demás sistemas rivales, mientras que ha tenido que aceptar a regañadientes el abrir sus redes de cable a terceros para que presten sus servicios de acceso a Internet. Y no es que sea algo demasiado sorprendente, a estas alturas conocemos demasiado la naturaleza humana y en su momento predijimos que Steve Case iba a dejar de ser el adalid del open cable tan pronto como entrara en él y se viera lo calentito que se está ahí dentro.

Y en cuanto a la independencia informativa, que era otro aspecto preocupante, la cosa pinta mal: no tenemos que ir demasiado lejos para ver lo que ocurre con la objetividad cuando en una misma mano convergen las telecomunicaciones, el acceso a Internet, los contenidos digitales, varios canales de televisión analógica y digital, terrestre y por satélite, una retahíla de medios impresos y cientos de emisoras de radio.

Pero no, no me pidan que les dé nombres, ¿qué quieren, que me pongan en la ‘lista negra’?

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