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Cómo conseguir que el conocimiento quede en la empresa

Las compañías son cada vez más conscientes de la importancia del conocimiento, la sabiduría profesional acumulada por sus trabajadores en el ejercicio cotidiano de sus funciones. Y quieren que se quede en el interior de sus paredes. Cuando un trabajador se va de la empresa, ésta se encuentra en la necesidad de asegurar el traslado del conocimiento al nuevo empleado.

Todas las empresas, sean del sector que sean, saben de la importancia de que los trabajadores documenten su trabajo para tener intercambiabilidad de recursos; esto es, que cualquiera pueda seguir la tarea de cualquiera sin que se produzca un fuerte impacto en el proyecto o trabajo en cuestión.

Evidentemente, el problema es más agudo cuanto más ascendemos en la jerarquía. No es lo mismo el caso de las dimisiones/ceses en trabajos básicos, como mozos de almacén o conserjes, que en los puestos situados en la cúspide o en las posiciones intermedias de la escala de mando.

Menos productividad

El caso es que más de una vez hemos oído las típicas palabras: \”X no fue nada ético. Cuando dejó la compañía, no me explicó ni la mitad de las cosas necesarias para que yo emprendiera mi labor con una cierta continuidad\”. Traducido a jerga empresarial, esto supone una pérdida de productividad para la empresa en forma de horas desperdiciadas en lo que se llama ponerse al día.

Cuando un empleado se marcha de un trabajo o de un cargo, hay ocasiones en que la empresa contrata a alguien para formar al nuevo trabajador. Es una forma de asegurar que la experiencia se traspasa de primera mano. Pero otras muchas veces esto no ocurre, quizás porque la compañía entiende que es tirar el dinero ya que no tiene en realidad tiempo ni -a veces- posibilidades reales de medir la efectividad de esta medida. Los quince días de preaviso que establece la ley pasan rápido.

El conocimiento debe quedar registrado por escrito. Lo ideal es usar instrucciones técnicas de trabajo propias de sistemas de gestión como pueden ser los de calidad. Durante un cierto número de días se pueden apuntar en una lista las actividades cotidianas, detallando al máximo cómo se realizan esos trabajos mediante frases minuciosas, capturas de pantallas, documentos, fotografías y hasta grabaciones en vídeo.

Copias y visados

Otras fórmulas son las copias controladas y el visado documental en elaboración, revisión y aprobación, así como las normas de procedimiento tipo ISO 9001:2000. O bugzillas, repositorios y herramientas de generación de código.

Y, en el caso de dar con personal dispuesto a transmitir lo que sabe y no dejarse llevar por revanchismos, solicitarle su correo electrónico es decisivo: por unas cuantas palabras del que se va, el que llega puede ahorrarse 1.000 horas de trabajo.

Hay muchos motivos por los que las personas dejan su trabajo: económicos, psicológicos (tensiones, desmotivación, cansancio…). En cualquier caso, ninguna de estas causas ayuda en nada a que el conocimiento sea adecuadamente transmitido y permanezca en la empresa. Antes al contrario: en los sitios con agravios salariales notables por el mismo trabajo, por poner un caso claro, la transmisibilidad de la experiencia se puede decir que suele brillar por su ausencia.

Vendettas

Z, programador en una empresa de tecnologías de la información, abandonó su puesto de trabajo por otro en el que le pagaban más dinero tras repetidas e infructuosas peticiones de subidas de sueldo. Su jefe le pidió que traspasara todo lo que sabía al relevo. Z le dijo que sí, pero no lo hizo. Se vengó de su compañía: \”Que se gasten el dinero que no me han dado en cubrir un hueco especializado como el mío. Se van a dar cuenta de que les compensaba haberme subido el salario: el nuevo precisa un período de aprendizaje. Cuando sepa bastante, pedirá más dinero; entonces entenderán que para mantener una productividad notable sale más barato pagar buenos sueldos\”.

A Y, administrador de otra compañía tecnológica, le dijeron: \”Antes de irte, podrías escribir todo lo que has aprendido en el último año\”. Pero a Y no le pareció oportuno, quizás no tenía muchas ganas. Lo que hizo fue dejar a su relevo veinte kilos de documentación personal.

El know-how somos nosotros

En cualquier caso, el verdadero conocimiento se encuentra en nuestros cerebros, y resulta casi imposible ponerlo por escrito. Por otra parte, la gestión del know-how debe realizarse en el día a día, dado que es imposible transmitir los conocimientos en los quince días de rigor. Sobre todo en las empresas de base tecnológica.

Como conclusión, podemos apuntar que la responsabilidad de que el conocimiento de una empresa no se quede en los trabajadores es de la propia compañía. Si no proporciona los medios (y fundamentalmente el tiempo) para que los empleados codifiquen la información en el soporte fijado al efecto, o si el soporte no es el óptimo, es su problema. Y grave.


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