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Construyendo una web con cemento (I)

El devenir de los negocios.com está demostrando que la Red necesita de la calle para subsistir. Como en el cuento de Los tres cerditos, no basta con construir una puntocom de paja (sólo virtual), es necesario recurrir a los ladrillos para asegurarse de que la empresa es sólida y no se la va a llevar por delante el primer analista disfrazado de lobo que lance un exabrupto que haga tambalearse el mercado.

El hommo consumidoris es un ser que ora pasea por la calle, ora se conecta a la Red para dar una vuelta por el ciberespacio. Sus costumbres son básicas, y tanto le da obtener lo que quiere mediante un clic de ratón que escudriñando las estanterías de unos grandes almacenes. Lo que sí exige es que le pongan las cosas fáciles, le ofrezcan un precio razonable y un servicio exquisito. Da igual que sea en la tienda de la esquina o en una página web.

La tienda de ladrillo, además de experiencia y marca reconocida, cuenta con la ventaja del trato más directo al cliente, que se traduce en una atención personalizada que genera confianza. Además, el dinero de la transacción y los datos personales pasan de mano a mano, y no hay peligro de se pierdan por esos mundos virtuales. Pero Internet aporta una serie de comodidades al consumidor que no hay que despreciar:

  • Precios competitivos al eliminar intermediarios y ahorrar en otra serie de costes.
  • Envío a domicilio, muchas veces gratuito
  • Abundante cantidad de información sobre los productos
  • Experiencia de otros compradores accesible en muchas cibertiendas
  • Comparadores de precios y productos
  • Miles de artículos de centenares de tiendas a un solo clic de ratón

Con esta base, al cibertendero sólo le restaría hacer el esfuerzo de crear un sitio web funcional: limpio en el diseño, fácil de manejar y que ofrezca un servicio posventa accesible, con todas las facilidades para una posible devolución. Pero incluso haciéndolo todo bien, a los pure plays les queda luchar contra la tradición y las costumbres de los clientes. La potencia de la marca tradicional sigue pesando sobre el consumidor, que tiene en la retina un nombre en grandes luces de neón, y para el que, en ocasiones, la compra no es sino un momento de ocio del que disfrutar.

Internet, nunca más un canal independiente

Analizadas las costumbres de los internautas, no queda más remedio que trabajar hacia aunar dos canales de venta que han demostrado no ser lo independientes que en un principio se pensaba. Está claro que hay una serie de artículos —libros, discos, vídeos, electrónica, etc.— que viajan bastante bien por la Red, pero otros muchos, sobre todo aquellos que suponen un gran desembolso, no superan la barrera del ordenador. Sin embargo, también es diáfano, como demuestran numerosos estudios coincidentes, que Internet es una pieza clave en los hábitos de compra, y que influye de forma notable a la hora de buscar, comparar precios y tomar decisiones.

Boston Consulting Group, además de certificar que a pesar de los numerosos decesos el comercio electrónico europeo está \”muy lejos de la muerte\”, subraya en un reciente estudio la \”profunda influencia\” de Internet en el comportamiento de los consumidores offline. En su encuesta, en la que habla de hábitos de los internautas europeos pero sirve perfectamente para el resto del planeta, le sale que el 88% de los potenciales clientes se da una vuelta por la Red antes de comprar en la calle.

Con tal autoridad de Internet a la hora de conducir al consumidor hacia una tienda, con tanta gente que maneja a la vez la información online y las tiendas offline —tanto para consultar la disponibilidad de productos y servicios, realizar compras u obtener atención posventa— la consultora concluye que a los comercios no les queda otra que desarrollar una estrategia multicanal. Internet, afirma BCG, \”acelera la separación entre perdedores y ganadores\”.

Por un lado, los comercios online no deberían tratar Internet como un negocio independiente, sino que \”debería ser un componente de su estrategia multicanal para atraer clientes y estrechar las relaciones con los más fieles\”, como afirma el vicepresidente de BCG Stefan Rash. Pero por otro, las tiendas tradicionales que desprecien la Red como vehículo para atraer nueva clientela tienen los días contados. Si las uniones con empresas offline pueden ser imprescindibles para la supervivencia de los pure players, también las tiendas de la esquina deberán valorar la necesidad de, o bien potenciar su presencia online, o bien buscar alianzas con alguna puntocom con experiencia en eso del comercio electrónico.

El caso de la exitosa unión de Amazon y Toys ´R´ Us ejemplifica esta última opción, mientras que lo acontecido entre las groceries da buena cuenta de que, al menos en ese sector, solo no se va a ningún lado: Urbanfetch, Shoplink, Streamline ya crían malvas; las más pretenciosas Kozmo y Webvan siguieron sus pasos tras buscar desesperadamente —sin conseguirlo— un punto de apoyo en la tierra; Peapod llevaba camino del hoyo cuando le echó un cable, por dos veces, Royal Ahold; y Tesco utiliza su fuerza offline para triunfar online sin mucho esfuerzo.

\”Hay muy poco sitio para las tiendas puramente online\”, dice Michael May, director de investigación de Jupiter Research. En el foro para retailers organizado por esta consultora en Chicago el pasado mayo, los ponentes coincidieron en que el futuro del e-commerce será para los ‘comercios multicanal’ que se apoyan en su presencia online para enriquecer la \”experiencia de compra\” en la tienda real.

Un mundo precisa del otro para subsistir. Los batacazos de las puntocom han demostrado que éstas necesitan pisar suelo firme; y la consolidación de la Red (tanto por el aumento constante del número de internautas como por el más comedido del comercio electrónico) la convierte en imprescindible para emprender cualquier aventura. Según GarterG2, para conseguir un crecimiento sostenido de los ingresos, los negocios necesitan empezar a utilizar Internet para realizar todas las operaciones de la compañía, o corren el riesgo de ser apartados de la carrera por la competencia.

De amigos, socios, aliados y ‘joint ventures’

Sólo en 1999, tuvieron lugar 13.000 matrimonios empresariales con el comercio electrónico oficiando la misa; desde enlaces entre compañías on y offline, hasta acuerdos entre portales y proveedores de contenido o cibercomercios. Además de los parabienes que la aventura conjunta podía aportar a ambas entidades, el mercado solía recibir con aplausos las fusiones. Si a principios de 2000 el 60% de las nuevas relaciones disparó las acciones de los contendientes, seis meses después el porcentaje se quedó en el 40%; y de ahí para abajo.

Desde entonces, los días de \”somos una familia feliz: dadnos dinero para la boda\” se terminaron. Pero, centrándose en los acuerdos bricks & clicks, el resultado de las múltiples componendas da un balance positivo, según un análisis de McKinsey Quarterly.

De entre las 700 alianzas estudiadas entre enero de 1997 y mayo de 2000 por los consultores de McKinsey, las que unieron compañías de ambos mundos, real y virtual, son las que tuvieron mayor éxito. Tres de cada cinco fueron bien acogidas por el mercado, y tres de cada cuatro continúan bien avenidas. En la lista Standard 100, que muestra las 100 mayores compañías de Internet por capitalización bursátil, no se encuentra ninguna que no haya puesto un pie en la tierra.

La marcha triunfal de estos matrimonios refleja la complementariedad de ambas partes: la tribu de Internet aporta dinamismo, nuevas modelos de marketing y clientes adicionales; los viejos dinosaurios incluyen en el ajuar la mayoría de los activos con valor material: marca, productos, distribución, redes logísticas, relaciones con los clientes y ladrillos (tiendas y almacenes)… cosas todas ellas muy importantes, incluso para los negocios virtuales, como han ido aprendiendo a base de palos.

Llendo un paso más allá, los acuerdos multipartitos intentan pellizcar un trozo know-how de varias compañías especializadas en distintos ámbitos. BlueLight.com, por ejemplo, nació de la mano de la cadena Kmart (que aportaba su inmensa base de clientes offline), Yahoo! (con sus más de 50 millones de visitantes únicos mensuales), Martha Stewart (y su modelo de negocio ejemplar) y Softbank (con su experiencia con el capital y en la construcción de negocios online).

Con tales padrinos, BlueLight.com ya tenía un millón de suscriptores a su ISP 14 semanas después de su lanzamiento (el 15 de diciembre de 1999), y un año después ya eran 6 millones los que accedían a la Red con su servicio y 14 millones los visitantes únicos mensuales de su tienda.

BlueLight.com y Walmart.com, de vuelta a casa

Pero el mundo virtual ha dado muchas vueltas en el último año, y ya nada es lo que era. El mercado ha corregido desvíos, ha sosegado los bríos de los hijos rebeldes, enterrado a los muertos y puesto un poco de sentido común en no pocas aventuras. Muchas de las empresas que nacieron independientes pero de la mano de gigantes offline, como la propia BlueLight.com (Kmart) o Walmart.com, han puesto freno en su camino solitario y han vuelto al redil.

Al margen de que en su momento se pudiera pensar que las tiendas del mundo real debían emprender negocios virtuales separados de la raíz por motivos estratégicos o comerciales, lo cierto es que detrás siempre estaba el hambre de OPV. Pedir dinero, hinchar el negocio y sacarlo a bolsa para repartirse el pescado era la norma. Visto que ahora no se lanza al mercado ni Rita (y el que salta se estrella), tiene poco sentido mantener dos infraestructuras marchando en paralelo (¡con lo que cuesta apuntalar una marca!), y mucho más si la realidad se obstina en demostrar que lo que mejor funciona es juntar ambos canales en uno.

Kmart Corp. compró recientemente el 40% que había cedido de su BlueLight.com; mientras que Walmart hizo lo propio con el pequeño porcentaje de su puntocom que estaba en manos de capitalistas aventureros de Silicon Valley. Los pequeños de los más grandes (Walmart es la mayor cadena de EEUU y Kmart la segunda) vuelven a casa; les dejaron sueltos para ir al mercado, pero el mercado les cerró la puerta. Ahora seguirán manteniendo sus oficinas propias pero serán vigilados de cerca por sus padres.


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