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Contenidos de pago: la moda retro

En apenas cinco años, miles de nuevos medios de comunicación han hecho su aparición en la Red. Periódicos de toda la vida, revistas y noticiarios especializados, páginas personales e incluso gobiernos y organizaciones no gubernamentales. Todos se han volcado a dar contenido en Internet. Hoy, cada usuario dispone de docenas de nodos en donde encontrar la información gratuita sobre los temas que más se ajustan a sus preferencias. Sin embargo, y pese a que el crecimiento de la información es infinito, no sucede lo mismo con el número de lectores, ni tampoco con los ingresos publicitarios, por más que las agencias y nodos se las ingenien para desarrollar nuevas fórmulas publicitarias.

Pero la generación de contenidos originales sigue teniendo un precio. ¿Cómo pueden autofinanciarse todos estos nodos? La respuesta, hasta la fecha, es simple: con excepción de algunos nodos específicos como Slahsdot, Barrapunto o Plastic.com, donde los contenidos son aportados por los propios lectores, no pueden.

Algunos cierran, otros reestructuran sus negocios y los que menos se aventuran por una senda arriesgada: los contenidos de pago. Senda por la que ya se adentraron unos cuantos pioneros, cuyas iniciativas perecieron ante la indiferencia de los lectores, y que ahora vuelve a retomarse, con la esperanza de que el lector comprenda que se trata de una mera cuestión de supervivencia. ¿Mostrarán los lectores la compasión que se les está pidiendo?

Alergia a la tarifa plana de contenidos

Uno de los primeros en atreverse con el modelo de suscripción fue Slate, una revista que ve la luz con el apoyo de Microsoft en el verano de 1996. En sus comienzos, esta publicación publicaba reportajes de gran longitud, que con el tiempo fueron recortándose, a medida que se perfilaron los hábitos de lectura de los lectores frente a su pantalla.

En la primavera de 1998, Slate lanzó un servicio de suscripción anual por 19,95 dólares. Los suscriptores no llegaron a 30.000 mientras que la sección de acceso gratuito seguía recibiendo cerca de 400.000 usuarios únicos mensuales. La medida, por tanto, supuso la pérdida de cerca del 93% de los lectores. Un año después, Slate tiró la toalla.

Hoy en día, y después de sufrir una transformación progresiva, la revista es un filtro de información (ofrece destacados de los artículos más interesantes de los principales medios de comunicación nacionales e internacionales) y un nodo más inclinado al comentario de la actualidad que a la investigación periodística. Y si bien no parece que pueda llegar a ser autosuficiente sólo por los ingresos publicitarios, todavía cuenta con la confianza y el dinero de Microsoft, que ya lo quisieran para sí muchas otras muchas publicaciones.

Un poco antes, en 1995, nació Salon, una revista de crítica política, social y cultural, con los 100.000 dólares que les cedió a sus fundadores Apple Computer. La revista, inicialmente quincenal, pronto ganó numerosos adeptos gracias a la calidad y profundidad (miles de palabras por artículo) de sus contenidos. Sin embargo, y como le sucedió a Slate, no fue hasta que comenzó a cubrir la actualidad no intelectual (incluyendo la muerte de Lady Di y algún que otro cotilleo en Washington) y a añadir nuevas secciones (entre ellas la de sexo) cuando su número de lectores comenzó a subir.

En octubre de 1998, Salon lanzó su primer servicio de suscripción (aunque más bien debería haberse llamado de donación), destinado a los más fieles. La cuota anual de 25 dólares te daba derecho a una camiseta, acceso a un chat privado con editores, escritores de la revista y colaboradores invitados, y un CD-ROM con una reproducción de la primera edición de la Aeropagítica de John Milton.

Ese fue el comienzo de una larga serie de intentos por alcanzar el umbral de rentabilidad. En 2000, modificó el diseño de su página para dar cabida a más publicidad, lo que provocó la ira de muchos de sus lectores. Pero aun así no salió del bache en el que se encontraba. En verano y diciembre de 2000 anunció el despido de parte de su plantilla y en marzo de 2001 la reducción del salario de algunos de sus empleados y directivos. Pocos días después, lanzó lo que espera sea su tabla de salvación, un polémico servicio premium de pago (30 dólares al año) con contenido adicional y sin anuncios de gran formato como los que ahora deberán sufrir los lectores reacios al dispendio. Todo pese a contar ese mes con 2,7 millones de usuarios únicos.

Para los responsables de Salon, los tiempos han cambiado desde aquella iniciativa pionera de Slate. Según ellos, el lector es ahora más responsable y es consciente de que la variedad y calidad del contenido disminuirán en el largo plazo si no se hace nada por evitarlo.

No se vayan todavía, aún hay más…

Pero estas dos revistas no han sido las únicas en aventurarse por la peligrosa senda de los servicios de pago. A sus peripecias habría que sumar las de la difunta Word.com o Inside.com, que se pegaron sendos batacazos aun contando con gente de reconocido prestigio al timón. Inside.com, con un objetivo aparentemente modesto aunque luego difícilmente alcanzable de 30.000 suscriptores de pago para esta primavera (su fundador hablaba inicialmente de millones), también lanzó una edición en papel, a medias con The Standard. Una medida calificada por algunos como desesperada y por otros, los menos, como ejemplo de diversificación.

O el desliz de TheStreet.com, un nodo financiero dedicado a profesionales del sector e inversores experimentados. Apoyándose en la calidad de sus columnistas, desde el comienzo se decantó por el modelo de pago (99,95 dólares al año), que le trajo unos ingresos seguros, aunque limitó enormemente el número de potenciales lectores.

En la acera opuesta se encontraba MarketWatch (ahora CBSMarketwatch), un nodo que proporcionaba información financiera gratuita, aunque de menor calidad, y que firmaba acuerdos estratégicos a diestro y siniestro (con Yahoo, AOL, CBS, etc.) para aumentar el número de lectores. Pronto se demostró que los ingresos de MarketWatch eran muy superiores a los del TheStreet.com, lo mismo que su valoración bursátil.

Cuando TheStreet.com se dio cuenta de su error, sus pérdidas y el resbalón del Nasdaq habían hecho caer la acción un 90% desde el cierre del mercado el día de su IPO. Peor aún, era muy tarde para recuperar a lectores que ya amanecían con las noticias de MarketWatch o Yahoo Finance.

También The Economist, la revista económica más influyente del mundo, y después de unos comienzos timoratos en la Red, ha puesto el cazo para que sus lectores se lo llenen. Al principio, esta publicación semanal daba acceso a los dos últimos números y cobraba por los artículos de archivo a través de micropagos. Ante la escasa aceptación entre los lectores, y con el fin de conseguir una mayor fidelización, durante un tiempo se atrevió a ofrecer acceso ilimitado a los registrados. Sin embargo, en la actualidad el número de contenidos cerrados o de pago crece (misteriosamente) día a día, al tiempo que también se aumentan los servicios gratuitos específicos para la Red, como sucede con las noticias. Lo comido por lo servido.

Con ello The Economist pretende apoyarse en su inmenso prestigio y el perfil bien delimitado de sus lectores para terminar pareciéndose a su primo de tirada diaria The Wall Street Journal. Esta última es la única publicación de prestigio a quien la suscripción (casi tres veces más barata que la edición de papel) parece darle buenos resultados, aunque, con más de 300 empleados dedicados a la edición online, todavía no es rentable.

La vía de los micropagos también ha sido la utilizada por diarios como The New York Times o Financial Times para intentar rascar algún dólar con el que sufragar sus gastos. Sin embargo, y como afirmaba ya en 1997 Nathan Myhrvold, jefe de tecnología de Microsoft, estos son una forma muy ineficiente de cobrar por el uso de una información cuyos costes de producción son fijos. En el caso de Financial Times (propietario de un 32% de MarketWatch, y propiedad de Pearson, el también dueño en un 50% de The Economist), la pérdida de ingresos publicitarios fue superior a los beneficios de establecer un servicio de pago por artículo.

Una ecuación de difícil solución

Si la demostración teórica del teorema enunciado por Fermat allá por el siglo XVII, uno de los grandes enigmas de las matemáticas, tardó casi 400 años en revelarse, encontrar un modelo editorial rentable en Internet, fuera de los ya mencionados, puede llevar también su tiempo.

Mientras que los periódicos y revistas de papel deben comprarse en su integridad (asegurándoles así una doble de fuente de ingresos publicidad-suscripción), no sucede lo mismo con Internet. Uno puede saltar de la sección de finanzas de un nodo a la de cultura de otro y finalmente a la de sociedad un tercero, o leer tan solo la columna de su articulista preferido. Las variaciones son infinitas. Lo mismo que sucede con los periódicos de papel sucede con la televisión de pago. El servicio básico incluye canales que uno nunca ve, y que morirían si no fueran agregados con el resto.

Pero en Internet no existen estas restricciones. En su lugar, hay medio billón de páginas web y 7.500 terabytes de información disponibles, casi toda gratuita y generada sin ánimo de lucro. El que cobra a sus lectores en semejante océano de información, aun con un propósito tan loable como es seguir respirando es, o un loco, o alguien muy seguro de la calidad y especificidad de su información. Si hay que elegir, que sea esto último y no una calavera donde antes estaba la página de Salon.

En cualquier caso, la respuesta, como afirmaba hace un tiempo Steve Case, patrón de AOL/Time Warner, el imperio de comunicaciones más grande del mundo, está en los usuarios. Internet, como afirmó Case, será lo que ellos quieran. Cuando quieran. Gratis, de pago, o una combinación de ambos. Mal que nos pese.


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