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“En este país hay mucho capital y poco riesgo”

Javier Creus y Luis Esteban, son directores generales y fundadores de Digital Mood. Una joven incubadora española que ampara más de una docena de proyectos de Internet bajo sus alas como WebListen.com, Fraganzia.com o Nosotras.com. Ahora, en época de vacas flacas, ambos directivos nos hablan de la situación actual de la incubación en España, y del devenir de su empresa.


Javier Creus y Luis Esteban

¿Cómo nació Digital Mood?

Javier Creus: Cuando nos juntamos para montar un portal de mujeres cinco personas relacionadas con Internet que cubríamos todas las áreas: la publicitaria, la estratégica, la de diseño, la de management en Internet y la financiera. En abril de 1999 nos ofrecieron entrar en Weblisten y ahí vimos que si nos veíamos capaces de empezar algo desde cero, también podíamos servir para tomar participaciones de proyectos y ayudarlos a crecer. En julio constituimos la sociedad, y vimos oportunidades por todas partes. Como estábamos muy cerca de la gente de Internet veíamos muchos diamantes en bruto, nosotros hemos sacado a gente de garajes, de zulos de los que teníamos que agacharnos para entrar.

En agosto de ese mismo año escribimos el primer plan de negocio, y nos dimos cuenta que la habíamos armado demasiado gorda, llamamos a Luis y le pedimos que sacrificara una carrera potente en una empresa estable porque le necesitábamos como director general. Seguimos con esta dinámica y pronto teníamos más obligaciones que capital. Ahí apareció Quantica, que nos dio el primer espaldarazo con una ampliación de capital de unos 6 millones de euros, una cantidad ridícula que en su momento nos ayudó una barbaridad. En marzo nos volvió a pasar lo mismo, y llegó Inova con una ampliación de 24 millones de euros. Preparamos la operación desde enero con el nombre en clave de los Beatles, estábamos todo el día mirando a ver si venían o no venían los Beatles.

Parece que os cuesta llamaros a vosotros mismos incubadora

Luis Esteban: El concepto de incubación hay que revisarlo, yo creo que se le ha puesto un nombre a una manera de hacer las cosas. Es decir, nosotros empezamos con la idea de que teníamos unos conocimientos que podíamos aportar a determinadas empresas, que además también necesitaban una pequeña inyección de capital. Por lo tanto nuestro trabajo era, y sigue siendo, financiar compañías y ayudarlas a crecer con nuestro conocimiento. Hoy en día quieren llamar a eso incubadora, pues bien, bravo señores, pues somos una incubadora, pero en un principio no sabíamos que éramos una incubadora.

Pero en el momento que nacisteis ya existían incubadoras con ese nombre

JC: Bueno, teníamos como referencia a CMGI, pero es como si empiezas a dibujar y tienes como referencia a Walt Disney. Lo que sí teníamos cuando empezamos, y mantenemos, era una serie de principios.

¿Cuáles son esos principios?

JC: Somos emprendedores, los cinco hemos fundado empresas y hemos pasado por la travesía del desierto. Y la travesía del desierto es empezar sabiendo lo que dejas pero no lo que ganas, conseguir un primer cliente, sobrevivir los dos primeros años, ver como te abandona todo el equipo con el que has empezado porque están hartos de pasar sed y hambre y vienen otros nuevos, y haber aprendido y ser capaz de dirigirlos… Y todo eso lo aportamos.

Somos emprendedores, los cinco hemos fundado empresas y hemos pasado por la travesía del desierto

LE: También hay otra cosa. Desde el principio decidimos que sólo entraríamos en minoría en las compañías, para orientar mediante una capacidad de seducción, no imponiendo. Y lo hemos mantenido. Tomamos desde un 25%, que es lo mínimo por lo que nos arremangamos para trabajar con ellos, hasta un 40%, a partir de lo cual ya nos parece amenazante para el emprendedor.

Pero en The Shop Network tenéis un 49%

JC: En alguna hemos ampliado hasta un 49% cuando nos ha hecho falta un crédito puente por que no han acabado el ciclo de maduración. Pero preferimos tener emprendedores que empleados de lujo. Nos hemos inventado una cosa muy rara aquí que es el management por seducción.

LE: Efectivamente, no podemos imponer ni queremos imponer, al tener minoría en los proyectos tenemos que orientar con sex appeal.

¿Eso significa que nunca vais a meter la mano en la gestión?

LE: Hombre, yo creo que tenemos la capacidad suficiente para detectar si una compañía no va bien. En ese caso nos sentaremos ante los emprendedores y le diremos \”señores, pensamos que hay que hacer esto, y aconsejamos, fuertemente, que se haga\”.

¿Cómo encontráis un proyecto y en que momento os apartáis?

JC: Nosotros buscamos proyectos que ya existen, que ya venden uno, les ayudamos a vender mil, y luego les ayudamos a encontrar otro socio que les ayude a vender un millón, quedándonos como accionistas de referencia. Nosotros nos apartaremos en ese estadio, no por falta de ganas, sino porque es imprescindible especializarse en un tramo de valor.

LE: Es decir, tendemos a diluirnos progresivamente y tener una cartera con participaciones minoritarias pero representativas, complementadas con una cartera de inversiones que ya han salido de nuestro ámbito, mucho más minoritarias, pero que te dan acceso a información, a relaciones y a inversiones rentables.

JC: En Digital Mood tenemos una asignatura pendiente. Hemos demostrado que sabemos que sabemos identificar oportunidades, negociar entradas, estructurar compañías y dinamizarlas, pero aún no hemos vendido. Pero tampoco tenemos prisa, nos hemos guardado cash para pasar esta temporada y ninguno de los nuestros morirá por falta de riego. Nadie ha hecho nunca barbaridades con la pasta, ni nosotros ni ellos.

¿Cuál de vuestros incubados es el que se alejará antes del nido?

LE: No creo que sea conveniente destacar uno u otro. Es como si te preguntan por tus hijos, es cierto que unos están más maduros que otros, pero por pura inercia del tiempo

Por cierto, no habéis mencionado para nada las salidas a bolsa

LE: Yo tengo una opinión, que es personal, sobre las salidas a bolsa. Para que una compañía salga a bolsa, merece la pena esperar una maduración más avanzada de todas las puntocom que están cotizando ahora. Por otra parte, la salida a bolsa tampoco significa un éxito, sino una búsqueda de financiación alternativa. Hay grandes empresas en España que no han salido y a lo mejor no salen nunca. Por ahora no nos planteamos la salida a bolsa de ninguna de nuestras compañías, lo que nos proponemos es hacer empresas rentables. Que los ingresos sean mayores que los gastos.

¿Y vosotros?

JC: Eso si que podría pasar. Que nosotros salgamos a Bolsa, o que lo haga la reina madre, Inova, no es un horizonte implanteable. Aunque yo prefiero seguir cumpliendo la labor social del capital riesgo, que es dar a la gente creativa la oportunidad de estrellarse o para alcanzar la gloria, antes que estar atado por un mercado a dar explicaciones, a justificar todas tus decisiones. Salir al mercado entraña unos costes de filosofía empresarial, de dinamismo interno que no sé si estoy dispuesto a pagar.

Lo que probablemente sí vamos hacer es transformarnos en una sociedad de capital riesgo. Porque eso tiene sentido, legitima nuestra actividad y nos exime de obligaciones fiscales. Es decir, que si que vamos a buscar una figura que vaya a nuestra medida, pero lo que no tengo tan claro es que sea la bolsa.

¿Eso va a suponer algún cambio en vuestra forma de trabajar?

LE: En ningún momento, no tiene porqué.

Hombre una incubadora o en un fondo de capital riesgo, no son lo mismo, no tienen la misma relación con las empresas de su cartera

JC: Ahí tienes razón, si tomas el estereotipo parecen dos mundos diferentes, pero nosotros nos vamos a encontrar en medio, en la encrucijada. Vamos a actuar con criterios de incubadora, del tipo peculiar de incubadora que ya te habíamos comentado, pero por otro lado hemos visto que nuestro ciclo de negocio es largo y necesitamos una figura fiscal que nos ayude.

Decís que vuestra estrategia no ha cambiado, pero dos de las tres últimas inversiones no han salido de \’zulos\’, de hecho son empresas offline y de un tamaño respetable…

LE: Planetmusic es algo totalmente estratégico, se complementaba mucho con Weblisten. Uno de nuestros pilares es el Click&Brick, la combinación. Y en el asunto de Infotechnologies, lo que nos sedujo es q en el concepto sí que era un garaje. Había toda una rama muy expuesta al mercado, que son las revistas, pero el núcleo de la compañía aún estaba casi en plan garaje, que es lo que nos divierte y nos gusta, y en lo que podemos ayudar.

JC: Son empresas medianas, ‘Davides’ contra ‘Golliats’, pero en sectores donde los pequeños parecen grandes comparado con las raquíticas empresas de Internet. Pero nosotros seguimos buscando y entrevistándonos con pequeños proyectos de Internet, de esos que tienen contabilidades surrealistas.

Sois puramente españoles. ¿Tenéis pensado salir de nuestras fronteras?

LE: A todos se nos llena la boca con Latinoamérica o con Europa, pero lo que hay que entender es que los negocios de Internet, como cualquier otro, son negocios de personas y eso te limita hacia donde quieres ir. Además, el mercado nacional es un mercado que conocemos bien, por no decir muy bien, en el que estamos cómodos, y que aún tiene que crecer mucho.

¿Para cuándo os planteáis la siguiente ronda de financiación?

JC: Ahora está todo resuelto, nos falta muy poco para acabar nuestro ciclo de maduración interna, y en marzo nos gustaría abrirnos a nuevos socios. Aunque de aquí a marzo pueden pasar miles de cosas.

LE: En la primavera, que la sangre altera, probablemente buscaremos nuevos compañeros que confíen en nosotros, pero ya se hablará del tema más adelante.

¿Cómo os está afectando está época de vacas flacas?

JC: Esta es la situación tal y como la vemos nosotros: Había mucha gente en el negocio de las incubadoras, y todos prácticamente se han retirado. Al menos de manera pública, por debajo igual siguen. Y tenían estrategias muy diferentes a la nuestra, basadas en tomar participaciones muy importantes y en incluir al incubador en la gestión. Nosotros aguantamos y creemos que las incubadoras que están quedando son las que van por nuestra línea.

¿Pero estáis siendo más prudentes?

JC: Cuando esto ocurrió nos preguntamos: ¿seguimos o aceleramos? Y decidimos seguir en determinadas ramas, y en otras acelerar. Nunca parar. En cuanto a exigir más a nuestros incubados, siempre hemos exigido mucho, así que no hemos cambiado el criterio.

LE: Como dice Javier, nosotros seguimos con el pie en el acelerador, y a veces incluso pisamos el turbo. Lo que no vamos a hacer es lo que hacen otras compañías, que están redireccionando su negocio de incubadora a otras cosas.

JC: En este país hay mucho capital y poco riesgo. Hemos visto aparecer muchos fondos en los periódicos con muchos ceros detrás que aún no han invertido en nada. Esto es la base de que no haya un mercado de compradores.

¿No es normal que con tanto puntocom estrellado el dinero tenga miedo?

LE: Cuando vas a las cámaras de comercio y ves el porcentaje de compañías que fracasa, te das cuenta de que pasa exactamente lo mismo con las puntocom que con las compañías tradicionales. Y eso es lo bonito y arriesgado de ser emprendedor, que puedes o triunfar o estrellarte. Y yo creo que eso va a pasar en la Nueva Economía igual que en la convencional.

JC: Esto empezó como un sprint, luego pasó a ser un maratón, y ahora es una carrera de salto de vallas. Hubo gente que esprintó muy bien, pero las cosas han cambiado. Hay que plantearse objetivos sin saber si son los idóneos a tres meses vista. La diferencia es que aquí estamos haciendo historia, no podemos volver la vista a crisis pasadas como otros sectores.

Además, en España los emprendedores lo hemos tenido \”muy jodido\” por diferentes motivos. Primero porque la tarifa plana no ha llegado y segundo porque los sistemas bancarios no han hecho algo tan simple como compartir los datos entre ellos y permitir que el pago con tarjeta de crédito sea posible, con lo que se podría \’atacar\’ al mercado de usuarios. Por otra parte, muchos emprendedores han sufrido el efecto Terra sin saberlo interpretar; una cosa es construir un líder y otra es construir el negocio que te toca. Y la ventana de oportunidad en España ha sido muy corta: empieza en noviembre del 99 y acaba en mayo del 2000; y esto en un entorno donde los grandes no han dejado que la gente moviera ficha. Aquí el mercado es muy estrechito y hace falta preparación por ambas partes


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