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[email protected]: el Dr. Jekyll y Mr. Hyde de la Red

La crisis encara a todo tipo de empresas. No tiene en cuentasu dimensión, relevancia o actividad a la que se dedique. Mucho menos mide el grado con el que ella misma actúa. Esta temible palabra ha estado en boca de muchos estas semanas, tiempo en el que ha trabajado intensamente. Porque los últimos días de abril han supuesto unconstante y doloroso goteo de resultados correspondientes al primer trimestredel año. Prácticamente todas las compañías han cumplido las expectativas: malosresultados en comparación con el mismo periodo del año anterior.

Pero algunas han salido peor paradas que el resto. Una delas que ha notado el aliento de la crisis en su cogote ha sido [email protected]. Y no sólo porque haya presentadomalos resultados, sino también debido a que en poco menos de una semana haanunciado la reorientación total de su estrategia empresarial. Ésta supone,entre otras medidas, cambiar de CEO, culminar la posible salida del mercadoeuropeo, advertir sobre posibles despidos y peores resultados para el segundotrimestre y reconocer que se necesitan entre 75 y 80 millones de dólares paraque su negocio como proveedor de conexión de alta velocidad siga con vida.

Todo ello ha provocado que los directivos de la empresaestadounidense hayan sopesado durante estos días la posibilidad de desprendersede su negocio como medio.

En el primer trimestre del año, los ingresos de [email protected] como teleco aumentaban un 80%, hasta los 75,4 millones dedólares. En su actividad como medio, la facturación caía un 41% y se quedaba enlos 45,1 millones de dólares. La balanza mostraba un desequilibrio que habíaque corregir de inmediato.

Días de gloria

[email protected] es el resultado de lafusión llevada a cabo en enero de 1999 entre Excite Inc. y @Home Network.El grito de guerra que se empleó  enaquel momento era el de: ¡todos los dispositivos! ¡todas las bandas! ¡en cualquiermomento!\”. La operación, valorada en 6.700 millones de dólares, recibió elaprobado con nota de los mercados bursátiles, donde las acciones de ambasfirmas se dispararon un 50% tras el anuncio del acuerdo.

La fusión fue por aquel entonces (la historia antigua de laRed) la de mayores dimensiones llevada a cabo por dos compañías cuyo negocioestaba relacionado con Internet. Superó incluso la compra por 4.200 millones dedólares de Netscape por parte de America Online (AOL). El objetivo estabaclaro: atraer a los internautas mediante los contenidos de Excite y ofrecerlesla posibilidad de navegar a través de los servicios de banda ancha aportados [email protected]

Se pensaba por aquel entonces que los usuarios morderían lazanahoria sin demasiado esfuerzo. Si buscaban noticias de un determinadopartido de fútbol, la compañía se las facilitaría aderezadas con imágenes del encuentro. La descarga de imágenes serealizaría con la suficiente velocidad como para que al internauta no le dierani tiempo de ir al cuarto de baño.

La estrategia a seguir se había calculado al milímetro. Laempresa nacía en el mejor de los entornos posibles: la confianza de losinversores se traducía en miles de millones de dólares ansiosos por encontrarcobijo bajo una empresa puntocom, la publicidad online comenzaba arepresentar una fuente de ingresos sólida y crecía el número de internautas quedemandaban una conexión a alta velocidad y contenidos acordes a sus gustos.

En estos dos años el coche que corría bajo el logotipo [email protected] llevaba ganado varios premios, aunque ninguno por haber finalizadoen primer posición. Como portal, excite, era el segundo más visitado tras AOLen 1999. Para superarle se pensó que no había nada mejor que emplear armassimilares. Si el gigante de Internet ofrecía al mismo tiempo contenidos yconexión a la Red, la unión de excite con @Home le colocaba en igualdad decondiciones.

Mr. Hyde, a escena

Pero en estos dos años la empresa dirigida por George Bellha mostrado dos caras bien diferentes. Al estilo del personaje creado porRobert L. Stevenson, @Home ha sido una especie de Dr. Jekyll, mientras queexcite ha demostrado mayor parecido con Mr. Hyde. Éste se ha convertido en uncoladero por donde se han ido la mayor parte de los beneficios. Por su lado,@Home era la rama del negocio que insuflaba vida a la empresa radicada enRedwood, California. Como en la novela, la unión de contrarios provoca unasituación insostenible en el tiempo que deriva en la muerte de una de laspartes, cuando no del cuerpo entero.

En este  primertrimestre del año, la parte que la empresa tiene de teleco ha comprobadocómo aumentaba el número de clientes, mientras la que se dedica a ofrecercontenidos sufría el efecto Yahoo!: la publicidad online, una de lasescasa vías de ingresos, se revolcaba en los más profundo de la crisis. No hayanuncios luego excite no obtiene ingresos. El resultado inmediato: la \”reorientación estratégica\” como medio.

Excite, un virus contagioso

La debilidad del negocio de Excite ha afectado como unaenfermedad contagiosa a empresas como AT&T, que posee el 25% de la compañíay dispone del 74% de los votos en el consejo de administración. Y es que debidoal portal de Internet, el gigante estadounidense de la telefonía y cable hatenido que presentar una cuenta de resultados inferior en 320 millones dedólares. Excite comienza a ser un incordio para muchos.

Aunque en breve dejara de serlo en Europa. En la mismasemana en la que se anuncian los resultados correspondientes al primertrimestre del año, el responsable de [email protected] en Europa, Evan Rudowski, no descartaba la noticia que hacía referencia a unposible abandono de todos los proyectos y actividades en el Viejo Continente.

Poca tranquilidad debió generar en los inversores laspalabras de Rudowski, quien además ponía precio a la delegación europea: undólar. \”Preferimos vender el negocio por un dólar que salir con losbolsillos vacíos después de todo el tiempo y dinero que se ha invertido\”,subrayó.

Con el fin de calmar un poco las aguas, el presidente de lacompañía, George Bell, salió al paso para subrayar que, a pesar de lacrisis, el negocio como proveedor deacceso a través de banda ancha era \”sólido\”, al mismo tiempo que destacabael crecimiento en el número de suscriptores. Éste sigue aumentando a un ritmonotable: ya son 3,2 millones, un 16% en el primer trimestre del respecto alúltimo trimestre de 2000, cuando se contaba con 2,75 millones de usuarios. 

Buenas noticias entre tanta nube gris. Porque de poco sirveaumentar el número de suscriptores cuando el dinero que estos reportan sepierde para mantener con vida su faceta como generador de contenidos.  Pero es que ni siquiera las cosas le marchandemasiado bien a @Home. Se encuentra con el agua al cuello, y el líquido lepuede cubrir la cabeza a finales de junio si no consigue 80 millones dedólares, según ha reconoció el propio Bell en una de sus últimas aparicionescomo CEO de la empresa.

A evitar que la compañía acabe anegada debe dedicarse con todo el tesón que seacapaz su sustituta en el cargo, Patti Hart. Hasta ahora máxima ejecutiva deTelocity, su nombre llevaba sonando desde septiembre como la más seriacandidata para asumir el puesto de mayor responsabilidad de la firma. Bell confirmó,por su parte, que mantendrá su cargo de presidente.

La tarea que éste deja a su sustituta es todo menosagradable. Porque en su mesa de trabajo Hart deberá ponerse, calculadora enmano, a decidir el número de trabajadores a los que afectará el futuro recortede plantilla. La cifra resultante deberá sumarse a los 250 trabajadores que sevieron obligados a dejar sus puesto el pasado 23 de enero, la mayor parte delárea de contenidos. Todo hace prever que la criba será importante.

El objetivo primero consiste en reducir en el futuro losmalos resultados presentados la pasada semana: pérdidas netas de 61,6 millonesde dólares, o 15 centavos por acción. En el mismo periodo del año anterior seperdieron 4,6 millones de dólares, lo que supuso una caída de un centavo porcada título de la compañía.

Pero más que a través de despidos, los ahorros se obtendránperdiendo menos dinero. La amputación de uno de los miembros que [email protected] parece ser la próxima medida. De la amputación a la muerte hay unpaso…


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