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La dirección multigeneracional

Dirigir equipos humanos siempre es difícil, sobre todo cuando los empleados pertenecen a diferentes sustratos generacionales. Los trabajadores jóvenes quieren impactar rápidamente, los de mediana edad necesitan creer fuertemente en los objetivos de la empresa y a los más veteranos no les gusta la ambivalencia.

Por ejemplo, el personal menor de treinta y cinco años siente bastante menos lealtad a las instituciones y a las compañías que los más mayores. Desean obtener rápidas responsabilidades y esperan subir puestos en la empresa con velocidad, mientras que los veteranos tienen, lógicamente, más paciencia.

Este grupo generacional no tiene miedo a tomar decisiones, pero también presenta elevadas tasas de movimiento; muchos cambiarán con alguna facilidad de compañía, aunque siempre dejando las puertas abiertas para que, si a ambas partes les interesa, se produzca el regreso.

En el grupo de empleados de entre treinta y cinco y cincuenta y cuatro años predominan las tendencias antiautoritarias e idealistas. Son gente ambiciosa, flexible, productiva y autosuficiente.

Desconfían de los mandos, tienen que hacer juegos malabares para compaginar su profesión con otras obligaciones y exigen sistemas de gestión basados en el mérito y la participación en la toma de decisiones. Eso sí: hay que darles objetivos y misiones claras y con las que puedan identificarse.

No al estancamiento

Este tipo de trabajadores debería permanecer en sus puestos más tiempo, dado que los que están por encima de ellos en edad se jubilan más tarde y por abajo tampoco les suelen apretar demasiados reemplazos de garantías. Sin embargo, serán perjudiciales para sus organizaciones si se estancan.

Son personas bastante válidas, que pueden ser contratadas por otras empresas, por la competencia… De modo que las políticas salariales y compensatorias tendrían que estructurarse de forma que no sean castigadas económicamente por el hecho de que la empresa les necesite para quedarse en ciertos niveles. Los movimientos jerárquicos laterales deben ser usados para hacer valer su experiencia, no para sugerir defenestraciones.

La clave, según los expertos en recursos humanos, es proporcionar ocasiones para el rejuvenecimiento profesional a aquellos empleados a los que se quiere conservar y que no sienten la necesidad de cambiar de compañía.

Los trabajadores de más de cincuenta y cinco años tienen perspectivas completamente diferentes. Confían en la autoridad, respetan las reglas y son leales a las instituciones. Otorgan gran valor a la seguridad económica y pueden sentirse realmente incómodos con las ambigüedades propias de muchos negocios modernos.

También tienden a tener habilidades sociales más fuertes que sus compañeros más jóvenes, lo cual les convierte en personal atractivo para tareas relacionadas con los centros de llamadas y otras labores que requieren significativos contactos con los clientes.

Retener el capital intelectual

En este sentido, los gestores de personal harían bien en pensar en el retiro como una oportunidad de mantener el talento alrededor de la empresa y no totalmente desvinculado de la misma, en lugar de como una forma de jubilar a la gente progresivamente.

Muchas compañías ya tienen centros de reingreso de recursos humanos que ayuda a los jubilados que dejan la organización a participar por ejemplo en tareas de media jornada.

Los mandos más jóvenes precisan de un olfato especial para reconocer explícitamente la maestría y el conocimiento acumulados por los empleados más veteranos; estos trabajadores pueden ser grandes fuentes de sabiduría. No asuma que son tecnológicamente ineptos y que ya nunca les dará tiempo a ser aptos; aportan intangibles importantes.

Y, en cualquier caso, muchos son bastante inteligentes en cuestiones tecnológicas y disfrutan de los desafíos relacionados con este tipo de aprendizaje.

Otro punto en el que los mandos tienen que demostrar gran sensibilidad es cuando alguien joven tiene a un subordinado mayor. Una buena idea es que imagine al veterano como a su propio padre o madre, afirman no pocos especialistas en la materia.

Pero todo esto es teoría. En la práctica, lo expuesto se ve mediatizado por los propios pensamientos y actitudes de los empleados. Según estudios recientes, en EEUU, por ejemplo, sólo el 43% de los titulados superiores quieren estar en empleos con las mayores responsabilidades.

Y el 77% de los trabajadores con niños considera a la familia como lo principal de sus vidas o, en todo caso, en paridad con su profesión.

Por otra parte, las políticas de flexibilidad son vistas como peligrosas por los propios interesados. Para el 39% de los estadounidenses, provocan descensos salariales y menores posibilidades de promocionar… Especialmente en las compañías en las que están bien consideradas las horas extra.

El caso de Ernst & Young

Ernst & Young ha puesto en práctica agresivos programas de flexibilidad. Cuenta con una intranet donde los participantes pueden compartir sus experiencias, y los esfuerzos en este sentido de la empresa son publicados en boletines de noticias internos y en comunicaciones de relaciones externas.

Según la compañía, esto le permite ahorrar diez millones de dólares anuales por la retención de ideas y talento que esta medida genera.

Para las empresas, los empleados de más edad son ideales a la hora de situar el eje de la flexibilidad. Éstos la quieren para sus propias vidas para disfrutar de las ventajas tradicionales de la jubilación, manteniendo un pie en la compañía, y además su presencia continuada en la organización puede asegurar que las labores críticas están siendo manejadas por gente sumamente competente cuando los propios mandos aprovechan las opciones de flexibilidad.


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