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La unión con Tiscali nos permite adelantar el horizonte de rentabilidad a finales de 2001

Con un MBA por ESADE y una prometedora carrera en el ámbito del marketing en la economía tradicional, este leridano de 34 años dejó literalmente plantado el camión de mudanzas que trasladaba sus cosas a Portugal, donde iba a asumir la dirección de marketing de una importante multinacional, para entrar de cabeza en la economía digital y hacerse cargo del mismo departamento en una de las high-flyers del sector europeo: World On Line.

Tras una serie de viscisitudes de la central (en la que la fundadora y principal accionista, Nina Brink, se deshizo de su paquete justo tras la salida a bolsa por un precio ínfimo, vulnerando además el período de restricción y provocando el desplome de la cotización poco después de la OPV) y de la filial española (que vio cómo se iban sus cabezas visibles, los hermanos Aliagas), Esteve Calzada asumió la dirección general de esta última en un momento ciertamente delicado con el objetivo de enderezar su trayectoria. No se cansa de transmitir la idea de que WOL no es un escándalo financiero tras el “fiasco” de su salida a Bolsa, sino un proyecto serio, una empresa con más de 140 empleados y voluntad de permanecer firmemente en el mercado. Ahora, tras la anunciada compra por parte de Tíscali, va a ser el encargado de asegurarse que las operaciones combinadas siguen adelante más fuertes que nunca.

WOL lleva ya aproximadamente un año establecido como tal en España, el suficiente tiempo como para hacer, por lo menos, una primera valoración…

La historia de WOL en España empieza de hecho en 1995 a través de ReadySoft, que nació en Reus de mano de los hermanos Aliagas y Toni Pàmies, y que inicialmente era un pequeño ISP y también se dedicaba a los servicios B2B (diseño de web, ingeniería para empresas). A finales del 98, World On Line compra la mayoría del capital de ReadySoft, manteniendo a los hermanos Aliagas al frente de la empresa. A principios del año 99, se empezó a utilizar la marca World On Line y se lanzaron al mismo tiempo el nuevo portal y el servicio de acceso que en aquella “época afortunada” era de pago (dice sonriendo). Yo me incorporé a la empresa a principios de este año, en concreto en el mes de febrero, y lo hice inicialmente como director de marketing. Cuando los hermanos Aliagas decidieron salir de la gestión para acometer nuevos proyectos, en el mes de abril pasé a ocupar la dirección general.

Sí, de hecho la marcha de los hermanos Aliagas coincidió con los cambios en la cúspide de la matriz holandesa tras la salida a Bolsa, y desde fuera podía dar la impresión de que, tras el cambio en la gestión de la central, se había procedido a una especie de purga al más puro “estilo Telefónica”.

Sí, casualmente ambos hechos coincidieron. Todos los que tenían interés en no dejarnos bien relacionaban las dos cosas, pero ello no fue así. Los hermanos Aliagas cubrieron sensacionalmente una etapa muy importante, porque pusieron en marcha todo esto, pero son personas con un talante que les pide arrancar nuevos proyectos continuamente, y se fueron porque tenían nuevos proyectos en mente. Fue, en cierto sentido, el paso de la etapa emprendedora a otra en la que se buscaba un una gestión mhableás profesionalizada. Por ejemplo, mi perfil no es el del típico gurú de Internet que lleva navegando desde el principio, sino de management, de experiencia en estrategias de consumo y de gestión en multinacionales.

¿Te ves a ti, y a la empresa, como uno de los casos que prueban la opinión, cada vez más extendida, de que llega un momento en que las puntocom tienen que incorporar profesionales que provengan de la gestión de toda la vida e, incluso, del marketing tradicional?

La verdad es que yo no utilizaría la palabra “profesional”, porque parece como si quienes estaban al principio no lo fueran. Pero es cierto que a partir de que el desarrollo ha alcanzado una determinada fase, hace falta un perfil diferente, más de management, acostumbrado a desenvolverse en un entorno multinacional y global. Nosotros tenemos también gurús, sobre todo en el aspecto tecnológico y de contenidos, pero en nuestro equipo también hay personas con experiencia en la gestión de empresas. No es lo mismo cuando se empieza una empresa con 20 empleados que cuando ésta se convierte en una multinacional en la que trabajan 140 personas.

Ahora ha pasado un cierto tiempo desde la implantación y han quedado atrás las polémicas. Tanto en el ámbito internacional como español, parece que la trayectoria se está encarrilando…

Dentro de todo lo que se puede encarrilar una empresa que esté en un sector como Internet (risas).

Y por lo tanto ya se puede hablar de una determinación de cuáles son vuestras líneas de negocio y de cómo va cada una de ellas.

Sí, de hecho es importante porque hay quienes creen que sólo somos un portal, que sólo somos un ISP, o que sólo somos una empresa de consultoría para empresas. Tenemos claramente definidas tres líneas de negocio: el acceso, en el que tenemos actualmente 200.000 suscriptores, con el objetivo de consolidarnos a medio plazo como número 3 en España. Lógicamente, no pretendemos alcanzar a Terra y EresMas, pero sí queremos liderar el segundo grupo compuesto por Ya.com, Navegalia, Wanadoo, Jumpy, etc., basándonos en una oferta de servicios de valor añadido como WOLnet. Nuestra estrategia se basa en conseguir, naturalmente, una masa crítica de usuarios, pero también en optar a ingresos por interconexión, para lo que es necesario conseguir una licencia del tipo A como operadora de telecomunicaciones.

Para ello, invertiremos en puntos de interconexión, aunque no tenemos intención de cablear. Se nos abren así multitud de posibilidades sobre las redes IP, empezando por voz, para ir transfiriendo progresivamente a los usuarios a servicios facturables de mayor calidad. Este es un proceso muy importante, porque dejará a muchos por el camino: hasta ahora, casi cualquiera podía hacer de ISP, pero a partir de ahora, serán muchos menos lo que puedan disponer de una licencia tipo A y que puedan invertir en infraestructura, sobre todo en un futuro en el que se implantará la tarifa plana.

Hablemos de vuestro portal, que siempre ha apostado fuerte por los contenidos.

Nuestro portal está muy reconocido con 5,7 millones de páginas vistas al mes, aunque hay que admitir que aún no lo hemos apoyado lo suficiente como para que sea uno de los que acudan primero a la cabeza de los internautas. Nuestro objetivo está también en colocarnos entre los primeros, pero lo vemos, a la larga, como una prolongación de la conexión. No enfocamos nuestro portal como un medio de comunicación puro, sino como la comunidad de nuestros suscriptores y como el lugar donde encontrar todas las herramientas de comunicación. Por supuesto, también tenemos noticias, pero los visitantes vendrán a WOL solamente porque, además, van a encontrar los servicios que henos ido incorporando desde junio de manera sincronizada en todos los países: chat, webmail, buscador y directorios, y un servicio de voz sobre IP que vamos a potenciar porque se trata de un valor diferencial respecto a los otros portales.

De hecho, los portales, como gran parte del sector, se basan muchas veces en posibilidades que quizás podían tener sentido hace tres años pero que hoy en día quizás no siempre tengan tanto sentido. Hay quienes piensan que los portales horizontales ya no tienen demasiada razón de ser.

El portal horizontal cumple una función fundamental para el internauta no iniciado, y seguirá así durante mucho tiempo. Pero sí es cierto que se tiende a una verticalización en a la información: un usuario interesado en información deportiva puede acudir al canal específico de WOL, pero seguramente acabará yendo a un web especializado en deportes. Pero los servicios no son el terreno de un portal vertical, sino de un portal horizontal; vamos a ir incorporando siempre nuevos servicios de valor añadido como herramienta de diferenciación, siempre teniendo en cuenta que las ventajas competitivas en este sector no son duraderas.

Comentabas que WOL se desarrolla en una triple línea de negocio: acceso, portal, y ¿cuál es la tercera?

La tercera línea de negocio son los servicios B2B, que en principio nos venía heredada desde el antiguo ReadySoft, que empezó como empresa de diseño de webs. Pero estamos reorientando esta línea porque hemos decidido que el diseño de webs no es un negocio en el que queramos estar: es muy difícil dar valor añadido respecto a la multitud de pequeñas empresas que diseñan webs muy buenas, y es un negocio muy poco escalable desde el punto de vista de los recursos humanos.

Nos vamos a centrar en los servicios B2B que tengan la máxima sinergia con nuestros restantes servicios: hosting, housing, gestión de dominios, seguridad… También estamos potenciando los servicios de valor añadido como el video streaming: WOL acaba de completar hace pocos días la compra de Nacamar, una empresa alemana que es el impulsor tecnológico de todos los servicios que ofrece grupo WOL en cuanto a backbone y similares y que ya estamos ofreciendo a empresas que necesitan distribuir vídeo (productoras y cadenas de televisión, por ejemplo) pero que no tienen por qué implantar un servidor de streaming propio.

Según comentas, vuestra intención es centrar vuestra oferta B2B en aquellos aspectos más tecnológicos, sin entrar (o haciéndolo a través de partners) en el propio desarrollo de las webs. Entre uno y otro terreno están los servicios de consultoría propiamente dicha, ¿vais a competir en este terreno con tanta oferta que, curiosamente, está en gran parte radicada en este mismo edificio (la torre Mapfre)?

Si un cliente nos pide que arranquemos un proyecto puro y global de consultoría para, por ejemplo, “estar en Internet”, le diremos que este no es nuestro negocio. Pero lo cierto es que en la mayoría de proyectos, salvo cuando se trata de algo muy concreto como dar acceso a Internet a una empresa, siempre hay una cierta dosis implícita de consultoría, y es importante hacerlo bien porque eso puede atraer más negocio.

Posiblemente seáis el único portal aún instalado en Barcelona, tras la compra de Telépolis por EresMas…

Estaba seguro que iba a salir el tema (risas); de hecho estamos absolutamente a gusto en Barcelona, por lo que no nos hemos planteado el traslado en ningún momento, y menos a estas alturas con 140 personas asentadas. Creo que se le da excesiva importancia a la alternativa Barcelona-Madrid, ya que no es algo que afecte a nuestro trabajo, quizás con la única excepción del mercado de profesionales: en el momento de buscar alguien de primer nivel, es más fácil encontrarlo en Madrid. Aunque también es verdad que muchos de los candidatos que entrevistamos en Madrid están más que encantados con la posibilidad de trasladarse a Barcelona, sin olvidar que tenemos una céntrica oficina en Madrid en la que pueden trabajar, a caballo entre las dos ciudades.

Esto me viene al pelo para introducir uno de los temas importantes del momento, y es la proyectada compra de WOL por parte de Tíscali. De hecho, esta última tenía previsto en breve abrir su cuartel general español en Madrid. ¿Qué ocurrirá tras la compra?

Estos temas operativos que hay que aclarar a partir de ahora; en estos momentos, Tiscali ya había abierto unas oficinas en Madrid e iniciaba los pasos regulatorios previos al lanzamiento de su actividad en nuestro país, pero está pendiente que realmente nos sentemos a hablar de cómo organizamos las cosas.

Además de la sede, la mencionada compra de World On Line por parte de Tiscali (cuando se complete) plantea unas necesidades de coordinación entre los planes de ésta última en nuestro país y lo que vosotros ya estáis haciendo actualmente. ¿Cómo pensáis enfocar la actividad común en España?

Es muy prematuro para decirlo; cuando las cosas estén más definidas, estaré encantado de hablar del tema. Donde ha habido más prisa para crear comités de integración es en los países donde hay un claro solapamiento, como ocurre en Italia, pero también Bélgica y Suiza, que es donde tanto Tiscali como WOL ya estaban operando.

Pero sí estoy en condiciones de decir que, en principio, no hay grandes cambios desde el punto de vista estratégico. De hecho, una de las razones por las que las dos empresas se unen es porque comparten una misma filosofía: ambición europea, independencia de las telecoms… si compartíamos los mismos objetivos, ¿por qué no unirnos en vez de hacernos la competencia?

¿Cuáles serán las principales magnitudes de Tíscali-WOL?

Cuando se complete la operación, lo que está previsto para principios de noviembre, la empresa resultante, con 6,1 millones de suscriptores, alcanzará los 12.500 millones de euros de capitalización bursátil, con una facturación de 165 millones de euros en el primer semestre de 2000, y con una caja de más de 1.600 millones de euros, 1.500 de los cuales provendrán de WOL.

Aparte de eliminar un competidor, como comentabas, ¿qué es lo que Tiscali puede aportar a WOL y viceversa? ¿Cuáles serán los beneficios que se derivarán para los implicados?

España es uno de los países donde menos impacto tendrá la operación dada la presencia muy incipiente de Tíscali. En cualquier caso, la empresa combinada obtiene desde el primer momento un beneficio claro y directo: disponer de la licencia tipo A de telecomunicaciones que Tiscali ya había obtenido, ahorrando todo el via crucis regulatorio que WOL iba a iniciar para obtenerla. A nivel internacional, existirán notables eficiencias en infraestructura (anillos de comunicación, puntos de interconexión). Por lo que se refiere al propio WOL, podría decirse que transmite a los mercados la imagen de que inicia una nueva era, de que rompe definitivamente con la etapa controvertida y que lo hace de la mano de dos personajes de primerísima línea: Renato Soru como presidente y James Kinsella como CEO.

Comentabas antes que la operación os permite adelantar la fecha en que teníais previsto alcanzar la rentabilidad.

El objetivo es estar con un EBITDA cero a finales del año 2001. Hay que tener en cuenta que el ahorro previsto por la operación combinada se ha estimado en 550 millones de euros durante los dos próximos años.

¿Cuál va a ser vuestra política de expansión a partir de ahora?

Tras la unión entre ambas empresas dispondremos de 1.600 millones de euros para invertir que irá dirigido fundamentalmente a infraestructuras y adquisiciones en los mercados en que ya operamos; por el momento no se ha hablado aún, por ejemplo, de desembarcar en Latinoamérica.

¿Y qué cantidad irá dirigida a márketing? Uno de los problemas de muchas puntocom es el exceso en este terreno; en cambio, vosotros no parece que hayáis llegado demasiado lejos en este sentido, por lo menos hasta ahora.

Quizá dentro de seis meses la situación sea diferente, pero lo cierto es que aunque arrancamos a principios del año pasado, la primera vez que hemos hecho una campaña en televisión ha sido en marzo de este año con los anuncios de Christopher Reeve. Antes hicimos alguna cosa puntual, pero no dentro de una campaña agresiva de comunicación. Estamos haciendo los pasos típicos uno a uno, porque estamos aquí para estar liderando el mercado, no para vender dentro de 6 meses. Aunque en este sector nunca se puede decir nada de forma categórica, no sea que las circunstancias en el futuro cambien y ello sirva para echar en cara afirmaciones pasadas (risas).

¿Cómo ves la situación del mercado ante esta percepción de crisis no ya larvada, sino a veces parece que explosiva? De hecho, ni la publicidad parece que funciona, ni el comercio-e está dando los frutos que parecía que iba a dar, ni los contenidos por sí sólo parecen ser suficientes… Dejando de lado el hecho de que vosotros estáis en todas estas batallas, ¿qué crees que ocurrirá en el sector en general, y en los portales en particular, y hacia dónde derivarán las empresas de Internet europeas en relación con las estadounidenses?

En cuanto a los portales, está claro que existe una saturación importante, y eso nos afecta a todos los que estamos en el terreno porque la inversión publicitaria tiene que repartirse. Se producirá una consolidación brutal, por eso es importante tener un pie en el negocio del acceso que interaccione con el resto; una empresa pura de contenidos con sólo un portal que viva exclusivamente de la publicidad tiene un futuro complicado, salvo que acabe integrándose en un gran grupo. En cuanto al comercio-e, España siempre ha sido un país que ha generado poco volumen, pero ya era así con las ventas por catálogo que jamás han sido significativas, entre otras cosas, por el clima y las preferencias del consumidor, que prefiere comprar en persona. Todo ello conduce inevitablemente a un futuro en el que sobrevivirán quienes tengan más recursos, normalmente por tener algún gran grupo detrás. Respecto a los EE.UU., las empresas europeas irán reduciendo esos dos años de retraso que se comentaban hace un tiempo y que dentro de un tiempo quizás desaparezcan.

Al hablar de Internet, hoy en día resulta imposible hacerlo sin tocar el tema del acceso inalámbrico. ¿Cuál es vuestra estrategia wireless?

Nosotros estamos esperando directamente al UMTS; estamos utilizando WAP desde un punto de vista táctico porque no vemos un modelo de negocio claro y por su próxima sustitución por la tercera generación de móviles. Aunque habrá que ver si realmente las maravillas del UMTS serán como las pintan; de entrada ya se está hablando de que la implantación podría sufrir un considerable retraso.

Otro de los temas inevitables es el de la banda ancha. ¿Qué planes tenéis en este terreno en cuanto a acceso y a contenidos?

Empezaremos a ofrecer servicio de acceso de banda ancha antes de fin de año, aunque de momento no lo haremos a través de red propia debido a cuestiones regulatorias. En cuanto a los contenidos, estamos trabajando a nivel internacional para paulatinamente ir ofreciendo cada vez más contenidos, pero en cualquier caso tendremos que esperar a que haya una masa crítica suficiente. Pero aquí tenemos otra ventaja competitiva: cuando lo hagamos, podremos negociar los derechos para 6,1 millones de suscriptores en 15 países diferentes y utilizar las soluciones tecnológicas que tenemos dentro del grupo.

Para terminar, no puedo evitar la tentación de hacerte una pregunta: ¿dónde habéis dejado a Alessandro Lecquio?

(risas) Bien, desde hace unos meses se terminó esa etapa de la que estamos muy satisfechos, porque nos dio mucha notoriedad pública. Ahora tenemos otros buenos colaboradores: el “Lobo” Carrasco, Sito Pons, y seguiremos colaborando con otros personajes populares, si nos sale la oportunidad y aportan algo más que la mera notoriedad.


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