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Los últimos furgoneteros

Furgonetas de colorines y bicimensajeros formaban parte del paisaje de muchas ciudades de los Estados Unidos. Eran los alegres repartidores de los comercios online, que en poco tiempo y sin gastos de envío, dejaban en la puerta de casa la leche, el pan, la fruta, la verdura y hasta la peli de vídeo o el último CD de Britney Spears.

La idea no era, en principio, descabellada. Mercancías básicas, a las que nunca nadie iba a renunciar estarían disponibles las 24 horas del día, los 365 días del año, a un clic de ratón. Bastaba con hacerse con una mínima parte de los 800.000 millones de dólares que mueve el negocio de comestibles en Estados Unidos para que las decenas de nacientes online groceries se abriesen paso. Pero del dicho al hecho va un gran trecho.

Si bien se puede enmarcar la defunción de unos cuantos (Urbanfetch, Shoplink, Streamline) en la saturación de un mercado que además no termina de renunciar a los hábitos de toda la vida (como sobar los tomates o charlar con el tendero), ahora no se puede argumentar que en la Red no hay sitio para tantos: Webvan y Peapod son los últimos.

Tenían dinero, clientes y algunos hasta almacenes y red logística propia. Pero les faltaba el ingrediente básico para la supervivencia de cualquier empresa: rentabilidad. La hora H llegó en el momento en que se dieron cuenta de que habían pretendido ir demasiado lejos demasiado rápido. (F2F; Far too Fast, como lo llama una analista). Fundieron miles de millones de dólares para llegar a la cima del mundo antes de ser famosos en su pueblo. Ahora, los despidos, cambios de estrategias y retirada de mercados — la reducción de costes, en resumidas cuentas— pueden llegar demasiado tarde.

La greña online que se montó entre los ciberultramarinos les hizo olvidar a sus verdaderos enemigos: las tiendas de la esquina. Todos los gastos añadidos que generaba el nuevo negocio se los comía el cibertendero. En las tiendas de ladrillo, el cliente pone el coche, la gasolina y el trabajo para hacer las compras, con un coste cero para el comercio.

Las groceries tenían una máxima, \”Crecer, crecer y crecer hasta reventar\”. Y reventaron.

Kozmo: lo no puede ser, no puede ser

Y además es imposible. \”Thank you for your business. While we wish it weren\’t so, Kozmo has closed operations. We truly enjoyed serving you and sincerely appreciate your enthusiastic support\”. Esa frase es todo lo que queda en las páginas de Kozmo.com.

Nueve ciudades, 3.300 empleados y 250 millones de dólares después, Kozmo ha sucumbido. Nacida de la mano de unos jóvenes banqueros de inversión hace cuatro años en Manhattan, la empresa trató de controlar el reparto a domicilio de material electrónico en la Gran Manzana. En aquellos tiempos Kozmo se las ingenió para obtener capital y expandirse por toda la nación. Entregaba CDs, DVDs, libros, comida, etc., en menos de una hora y sin cargo para el cliente.

La rapidez con que Kozmo hacía las entregas era paralela a su habilidad para quemar dinero. De hecho, cada pedido suponía un zarpazo en sus cuentas. Pero no importaba, eran los tiempos de \”primero crece y luego ya veremos\”. El destino (que acabó convirtiéndose en la única tabla de salvación) era salir a bolsa para llenar las arcas. Pero el estreno en el mercado se pospuso sine die.

Flatiron Partners, el gigante cafetero Starbucks y Amazon.com estaban entre los inversores de Kozmo, que en diciembre pasado aseguró que tenía prácticamente cerrados otros 60 millones de dólares. Pero pronto crecieron los problemas: uno de sus inversores se retiró con 6 millones en el bolsillo y además se frustró la fusión con otra grocery (PDQuick, también en situación precaria), que prometía dinero fresco. Aunque le quedaba algo de cash, decidió cerrar el chiringuito para poder liquidar a 1.100 empleados con algo más que una palmada en la espalda.

Poco antes de la quiebra, el CEO de Kozmo, Gerry Burdo, declaró en una entrevista que estaba sopesando la posibilidad de cambiar el negocio de su empresa, de pure play (empresa sólo de Internet) a brick & mortar. En cristiano: quería que alguna cadena tradicional le sacase las castañas del fuego.

Gerry, que cogió los mandos cuando el cofundador y entonces CEO Joseph Park abandonó el barco, trató de virar el timón hacia la rentabilidad: redujo gastos operativos, comenzó a cobrar por envíos y cerró Dallas y San Diego. De hecho, en marzo declaró que estaban muy cerca de obtener beneficios, y que ya los habían alcanzado en un par de ciudades en Diciembre, gracias a las ventas navideñas.

Pero sus optimistas perspectivas quedaron sólo en eso, y la empresa se hundió. El analista Vern Keenan (Keenan Vision) piensa que Kozmo nunca debió salir de la Gran Manzana, ya que su modelo de negocio sólo puede funcionar en ciudades como NY, Londres o París (se refiere a las grandes distancias que debe recorrer un mensajero para hacer una entrega en una ciudad como Los Angeles). Pero Mark Leitner, director comercial de Kozmo en L.A., apunta razones más concretas: \”nos quedamos sin dinero por que la dirección se lo fundió; quemaban 1 millón de dólares diarios e incluso más… y las comunicaciones dentro de la empresa eran pésimas\”.

Los expertos coinciden en que el modelo de negocio hacía aguas. Resulta mucho menos eficaz (y mucho menos rentable) enviar docenas de mensajeros a 100 hogares con 100 vídeos o helados que dejar que todos esos clientes se acerquen a una sola tienda.

Peapod se aferra a los ladrillos

La estrategia de supervivencia de Peapod no sólo no es nueva, sino que comienza a ser habitual. Una puntocom en las últimas se casa con una tienda tradicional. La primera aporta su tecnología y experiencia online, la segunda solvencia económica y la solidez de una marca consolidada.

En realidad, Peapod no buscó alianzas offline como parte de su estrategia de crecimiento. Un gigante de ladrillo, la cadena de supermercados Royal Ahold, le lanzó un salvavidas cuando se hundía en la bancarrota. En abril de 2000 insufló 73 millones de dólares en Peapod y se hizo con el control del 50% de la empresa.

Pero la compañía fundada en 1989 por los hermanos Andrew y Thomas Parkinson seguía ejerciendo de puntocom: gastaba mucho más de lo que ingresaba. De hecho, el pasado febrero presentó unos resultados trimestrales poco prometedores (descendieron sus ventas un 11% y perdió 25,3 millones de dólares) y avisó que si no le entraba más dinero antes de final de año su caja sería un pozo de telarañas.

Royal Ahold no rescató a Peapod para dejar que se ahogase en un segundo resbalón. Emulando a David Hasselhoff, acudió de nuevo a su llamada de auxilio y, tirando de chequera, le aplicó una respiración artificial en forma de línea de crédito de 50 millones de dólares. Poco después de recibir el oxígeno, el \’verdulero\’ se retiró de San Francisco para dejar esas tierras al aborigen Webvan. Una vez más, se trataba de aparcar todos los negocios poco rentables y centrarse allá donde se es más fuerte; buscar las plazas con la suficiente demanda para soportar su infraestructura.

Aun yendo de la mano de papá Ahold, los analistas muestran su incertidumbre sobre la supervivencia de Peapod a largo plazo. Su situación en el mercado es bastante más que preocupante: tras el cierre de Kozmo sus acciones cayeron un 6% y ya cotizan en el Nasdaq por debajo del dólar, un 76% por debajo de máximos.

Webvan, con los días contados

Cuando las barbas de tu vecino… Webvan ha observado desde la barrera como se iba hundiendo la competencia. Lo que en teoría debería ser una buena noticia —se tragó a HomeGrocer y Peapod le \’regaló\’ sus clientes de San Francisco— ha terminado enfangando las puertas de su propia casa. Webvan está en el mismo momento que Peapod hace un año, cuando, a punto de quedarse sin dinero, la grocery de Chicago recibió la ayuda de Royal Ahold.

Es más, tiene el estigma que marca a las compañías momentos antes de su defunción. Ha asistido al funeral de la competencia, ha sufrido despidos y conflictos laborales, sus acciones cotizan por debajo del dólar, el fundador (Louis Borders) dejó la presidencia y el CEO (George Shaheen) ha abandonado el barco.

Webvan abrió sus puertas en junio de 1999 en el área de la bahía de San Francisco. Unas páginas atractivas y sencillas de usar y 60 furgonetas en la puerta para llevar las compras a casa en media hora eran una apuesta interesante. Nacida en tiempos del Netboom, prometía surtir de alimentos básicos a todas las cocinas estadounidenses.

Si al atractivo de la oferta añadimos un respaldo inicial fuerte (desde CBS a Softbank, pasando por Benchmark, Sequoia y Goldman Sachs), un prestigioso CEO venido de comandar Andersen Consulting (ahora Accenture), una OPV espectacular en la que arrancó 375 millones de dólares y 1.200 millones de dólares de financiación (que sólo supera Amazon), obtenemos una tienda de comercio electrónico por la que nadie dudaría en apostar.

¿Y que pasó? Pues bien, se puede empezar por echar balones fuera. Webvan es una más de las mimadas y después abandonadas puntocom. En la OPV de noviembre de 1999 vendió 25 millones de acciones a 15 dólares. Los títulos comenzaron a cotizar a 26$ en el Nasdaq, alcanzando ese mismo día los 34$; la empresa valía 8.450 millones de dólares. Ahora, con las acciones rondando los 10 centavos, Webvan vale poco más de 50 millones. Ese inconveniente lo comparte un buen número de empresas de Internet.

Pero también hay que mirarse el ombligo. Cometió un error básico: trató de expandirse lejos de la Bahía antes de consolidarse dentro; lo normal es probar que el modelo de negocio funciona en casa antes de lanzarse a conquistar el país. Los resultados de su megalomanía hablan por sí solos: ingresó 259,7 millones de dólares en 2000, pero perdió 453,2 millones.

Webvan anunció poco después de su lanzamiento que iba a invertir 1.000 millones de dólares en construir grandes almacenes equipados con la última tecnología por todo Estados Unidos. De hecho, ha invertido entre 30 y 40 millones de dólares en cada uno de los tres macro almacenes (350.000 metros cuadrados) automatizados que tiene en el inventario y otros 40 millones en levantar otros cuatro más modestos. Su almacén para el área de San Francisco y Sacramento recibe una media de 2.160 pedidos diarios, bastante por debajo de los cerca de 3.000 que necesitaría para ser rentable, y a años luz de los 8.000 que es capaz de procesar. Los gastos de gestión de los almacenes, las redes de distribución, los camiones y los conductores, son una carga demasiado pesada.

Los últimos movimientos de Webvan son los del gato panza arriba: echar gente, cerrar oficinas, abandonar planes (cerró Dallas —y Sacramento recientemente— y rehusó abrir en New Jersey, Baltimore y Washington D.C.), cobrar por los envíos (en noviembre decidieron cobrar 5$ por cada pedido inferior a los 75$), etc. Si en 1999 pretendía alcanzar en tres años a todos los compradores de productos de alimentación de 26 ciudades, últimamente había centrado su objetivo en las madres de clase alta y ejecutivos demasiado ocupados para bajar a la tienda. Y, tirando de bridas, sólo quiere ser rentable en las ocho ciudades donde está presente, abandonando cualquier plan de expansión.

Pero incluso renunciado a la grandeur, necesita más tiempo y más dinero para salvarse. Aunque los directivos insisten en que no seguirán el camino de sus competidores, lo dicen con la espalda contra la pared y una hoja afilada en el gaznate. A punto de ser pateados del Nasdaq por el bajo precio de sus acciones, han reconocido que necesitan entre 40 y 60 millones de dólares antes de fin de año. Sus auditores han expresado \”serias dudas\” sobre la viabilidad del negocio.

Los clientes de Webvan rezan para que su tienda no desaparezca; están encantados con sus precios y sus repartos rápidos y gratuitos. Pero ya no depende de ellos.

¿Y ahora qué?

¿Era arriesgado predecir el futuro de Kozmo hace un mes? Igual de arriesgado que predecir el de Webvan ahora. Salir del Nasdaq es tanto como llevar colgado un letrero que dice \”esta empresa no vale\”. Ir a cotizar a galeras es un certificado de defunción, un sambenito que espanta a inversores, clientes e incluso empleados. Rara vez una empresa retorna al Nasdaq cuando ha sido expulsada.

Los ultramarinos online no han conseguido una masa suficiente de clientes para salir adelante. Han demostrado claramente que sólo pueden funcionar en grandes y concentrados núcleos urbanos. De otra forma, nunca se hace rentable el despliegue logístico. Pero, en su ansia de crecimiento, quizá hayan precipitado su muerte: Jupiter Media Metrix predice que el mercado online de alimentación pasará de los 200 millones de dólares en 1999 a los 18.500 millones en 2005.

El negocio existe. Siempre va existir la necesidad de este tipo de servicios, que hacen más cómoda la compra de bienes imprescindibles en una sociedad más ocupada que nunca. Y una buena muestra de ello es que los monstruos offline dan lentos pero seguros pasos para acomodarse en la Red. De hecho, muchos analistas ven en la solución Peapod —abrazar a una cadena tradicional— la única vía para la salvación de Webvan.

Los dos supervivientes, Webvan y Peapod, han tomado caminos opuestos para alcanzar la meta; el primero confía en su infraestructura propia de almacenes, mientras que el segundo lo deja todo en manos de la red de Ahold. Los analistas contemplan entre bastidores quién será capaz de traer la rentabilidad a las groceries y quién se dejará los cuernos en el intento.

El destino de Webvan aclarará si una compañía que simbolizaba la revolución online puede adaptarse a la realidad de la nueva Nueva Economía. El furgonetero está mirando como los últimos granos de arena de su reloj caen irremisiblemente hacia la parte de abajo. Necesita una mano salvadora que dé la vuelta al cristal y aporte el tiempo y el dinero necesarios para demostrar que 640.000 clientes no pueden estar equivocados.


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