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Priceline: las buenas ideas no bastan

La historia de Priceline, todavía inacabada, es la de alguien que lo ha tenido todo para perderlo al poco tiempo. Una tecnología innovadora, un equipo gestor de reconocido prestigio y toneladas de millones de dólares resultan insuficientes para sacar el negocio adelante. Su gran error fue pensar que el disponer de una buena idea y patentarla era suficiente garantía de éxito. Priceline ha puesto un pie en el abismo al diversificar su negocio de forma indiscriminada sin conseguir multiplicar las fuentes de ingresos y crecer hasta convertirse en un incordio para las grandes compañías, que ahora quieren quitarse de encima a este intermediario de un manotazo.

El poder de las ideas

Detrás de la idea original de Priceline, creada en abril de 1998, se encontraba el cerebro de Jay Walker, el polémico fundador y ahora vicepresidente dimisionario de la compañía, un apasionado de los inventos -no en vano Edison resulta ser su personaje favorito- que disponía de su propia incubadora de ideas, Walker Digital. Walker fue pionero en patentar ideas de negocio en Internet, actividad que posteriormente le ha acarreado no pocas críticas, pues la mayoría de sus patentes, ya sean las registradas o en proceso de registro, no hacen sino proteger lo obvio o lo ya existente. La primera y su más preciada joya fue Priceline. En agosto de 1999, apenas cinco meses después de su OPV, ya estaba valorada en 10.000 millones de dólares.

Su originalidad radicaba en proponer una fórmula de comercio electrónico diferente, denominada demand collection system (sistema de agregación de la demanda), concepto que luego sería utilizado por los agregadores puros de compra, como la infortunada Letsbuyit.com. Los clientes ofrecen un precio (name your price) por un servicio o producto -en principio había tres categorías: viajes, servicios financieros y venta de vehículos, que fueron posteriormente ampliadas para incluir venta de gasolina, llamadas de teléfono de larga distancia, etc.- y Priceline recoge las ofertas y las presenta a los vendedores. La compañía de Walker dispone de un tiempo, generalmente unos días, para casar las órdenes –casi siempre no cancelables- entre compradores y vendedores.

Su negocio es por tanto puramente virtual, pues Priceline no dispone de inventarios, sólo recoge y transmite información. El beneficio de la compañía es el resultante de la diferencia entre el precio ofertado por el cliente y el más bajo obtenido por Priceline. Los márgenes a comienzos de año eran cercanos al 15%, casi el doble del percibido por los intermediarios tradicionales. Por aquel entonces ya comenzaba a dar sus frutos la campaña publicitaria protagonizada por William Shatner, el actor que dio vida al famoso Capitán Kirk de la serie Star Trek.

Su virtualidad era una de sus mayores ventajas -la compañía conseguía cerrar casi un 50% de las operaciones consideradas como razonables-, pero también su principal defecto. Las ideas pueden ser fácilmente copiadas, y en septiembre de 1999, apenas un año después de que Walker patentara su idea, Expedia, propiedad de Microsoft, lanzó el programa \”Hotel Price Matcher Program\”, que permitía poner precio a las habitaciones de hotel. La batalla legal se extendió durante más de un año, hasta que Expedia, en un acuerdo extrajudicial \”, acordó pagar un canon por la utilización de las patentes de Priceline. Pero no se puede uno gastar su presupuesto en litigios, y mucho menos cuando resulta difícil justificar la exclusividad sobre una práctica que ya lleva largo tiempo realizándose en el mundo offline -e.j., las lonjas de pescado.

Más allá de la novedad de su tecnología, Priceline se aprovechaba de las ineficiencias del mercado a través de su papel de intermediario. Y claro, pronto los participantes se dieron cuenta de que podían repartirse esos beneficios entre ellos sin compartirlos con una advenediza. Las aerolíneas, que al principio celebraron la llegada de Priceline con alborozo –casi todas ellas, con sólo dos excepciones, decidieron poner sus asientos libres a disposición de la compañía de Walker-, decidieron finalmente apuñalarla por la espalda en un momento de descuido. Y es que los 700.000 asientos libres con los que despegaban sus aviones todos los días era un bocado demasiado apetitoso.

Lo que había comenzado como una pequeña empresa –una mosca en un país de gigantes- que no interfería en las estructuras comerciales de las aerolíneas –pues se dirigía principalmente a compradores de última hora con gran flexibilidad de horarios- se había convertido en un monstruo que vendía más de un millón de billetes cada trimestre. Era mejor cercenarle la cabeza.

Las compañías aéreas se pusieron manos a la obra y desarrollaron sus propios nodos con ventana de venta al cliente. En los meses de verano, las noticias de que las principales compañías aéreas estadounidenses pensaban crear un mercado virtual de venta de billetes con descuento (Hotwire) y un marketplace de billetes (Orbitz.com) hizo que la acción de Priceline comenzara a resentirse.

Una víctima con pedigrí

Si hasta entonces Priceline había conseguido mantenerse a flote con dignidad y acercándose a su punto de equilibrio, los meses sucesivos trajeron una interminable colección de malas noticias. A finales de septiembre la compañía perdía un 40% de su valor en Bolsa, al anunciar unos caída en los resultados trimestrales fruto de las pobres ventas de billetes. Al poco tiempo tuvo que cerrar dos filiales (gasolina y ultramarinos) y su cotización volvió a ser diezmada. Para colmo, la oficina del fiscal general de Conneticut comenzó a investigar las prácticas de la compañía ante el alto número de quejas de los clientes. No parecía desde luego el mejor momento para atreverse a cruzar el Atlántico y desembarcar en Europa, un mercado en el que ya existía una fuerte competencia y donde las aerolíneas y touroperadores preferían montárselo por su cuenta.

En noviembre, la CFO abandonó el barco, Priceline se deshizo de 87 empleados y redujo a la mitad su división de automóviles. Un mes más tarde tuvo que despedir a 87 trabajadores, abandonar sus planes de expansión en Japón, Australia y Nueva Zelanda , posponer el lanzamiento de sus nuevos negocios de B2B, seguros y telefonía móvil y ver cómo el precio de su acción se situaba muy cerca del fatídico umbral del dólar.

Lo que terminó de apuntalar la desconfianza de los inversores hacia Priceline fue la sorprendente salida de Walker del Consejo de Administración, anunciada a finales de diciembre de 2000. La razón oficial fue la dejar dedicar más tiempo a su peculiar incubadora. Sin embargo, las hipótesis manejadas por los diferentes medios de prensa se inclinan más por la figura de un capitán que abandona el barco cuando las olas comienzan a alcanzar la cubierta.

Aunque eso sí, el capitán se lleva un buen botín consigo, unos 2.560 millones de dólares, que es lo que Walker ha obtenido este año por la venta de parte de sus acciones. Su desidia es extensible al resto del equipo directivo. Así, su presidente, Richard Braddock, se embolsó la módica cantidad de 592,6 millones de dólares durante el mismo periodo. Ante semejante actitud, no es de extrañar que los inversores huyan de Priceline como de la peste.

La compañía de Connecticut ha comenzado el año tal y como lo acabó: posponiendo el lanzamiento de un nuevo negocio, esta vez el de la venta de seguros automovilísticos por Internet. La magia de Priceline se esfuma al tiempo que lo hacen sus clientes. Sin ellos de poco sirven las ideas, ni tampoco las patentes. Esto bien lo saben sus accionistas…


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