Baquía: ¿Es negocio el software libre?

¿Es negocio el software libre?

27/05/2004.

El software libre se ha convertido en una nueva tendencia social y de negocio que las empresas deben aprender a explotar. Tanto si nos gusta como si no, es indudable que el software libre ha llegado para quedarse. Por consiguiente, la estrategia de los intermediarios tecnológicos y de los clientes finales debe adaptarse para sacar el mejor partido de la nueva realidad.

Corría el año 2000 cuando intentábamos vender XML a los clientes más pragmáticos. Por aquel entonces la pregunta más frecuente era: "¿Esto del XML realmente se consolidará?" Era sencillo responder a la pregunta tan sólo viendo quién estaba detrás de esta tecnología: Microsoft, IBM, Sun, Software AG y un largo etcétera.

El caso de Open Source es análogo. Se consolidará porque cuenta con el apoyo de todos los grandes fabricantes, excepto Microsoft, SCO y algún otro más.

Una vez que se perfila una estrategia el siguiente paso es materializar la visión en planes operativos. ¿Cómo se puede sacar dinero de una moda? Aunque exista el mito de la estrategia como máxima expresión del arte empresarial, hacer buenos planes operativos es mucho más complicado que definir líneas estratégicas generales, o, al menos, el nivel de detalle operativo requiere mucho más trabajo de grano fino.

Como en el resto del software, existen dos grupos de empresas: los fabricantes de producto y los vendedores de servicios, con infinidad de fórmulas mixtas entre ellos.

El fabricante de producto, básicamente, invierte para generar un activo digital, que luego amortiza de diversas formas: cobrando por soporte, por formación, por versiones propietarias, por generación de leads comerciales para los implantadores u otras formas. El modelo de negocio de fabricante no es para todo el mundo, se requiere un buen pulmón financiero y bastante paciencia para aguantar los 5 años que tarda un producto en madurar. El punto clave es conseguir que la comunidad de usuarios crezca lo suficiente sin gastar demasiado dinero en el proceso. Luego empieza a ser factible obtener 10 ó 20 millones de capital riesgo, como en casos como MySQL y JBoss, o vender la empresa, como en el caso de SUSE.

Para el intermediario tecnológico existen tres ventajas muy claras en Open Source:

El cliente final no paga licencias, y por consiguiente, el presupuesto disponible para servicios es mayor.
Al disponer de todo el código fuente el implantador puede hacer (y cobrar) adaptaciones a medida imposibles de realizar con software cerrado.
La formación es mucho más barata porque el conocimiento está fácilmente disponible.

Los consultores estratégicos y de tecnología deberán decidir áreas concretas sobre las que specializarse: quizá decidan ser expertos en networking sobre Linux, o en aplicaciones empresariales de facturación, o en grid computing sobre software libre.

Los factores clave de éxito no cambian respecto al software propietario: conocimiento, excelencia y capacidad comercial.

Desde el punto de vista del cliente final existen aún claroscuros en la conveniencia de incluir Open Source dentro del plan estratégico de sistemas. Cuando una empresa define su estrategia en sistemas de información necesita hacer un plan de inversiones y amortizaciones a 4, 5 o hasta 10 años. Eso significa que hay que “saber” que el proveedor existirá y dará soporte al producto mientras dure el periodo de amortización, porque hasta que finalice no habrá dinero para comprar otro sistema nuevo. Esta generación de confianza es clave para que Open Source sea vendible en grandes empresas.

La situación en la pyme es bastante diferente. Para una pequeña o mediana empresa, 10.000 euros en la licencia de un gestor de base de datos relacional pueden suponer una diferencia crucial a la hora de tomar una decisión de compra. Consecuentemente, la pyme es mucho más sensible al precio absoluto que la gran empresa y, por consiguiente, está adoptando mucho más deprisa software libre.