La supervivencia, más que el crecimiento, está dominando el pensamiento de la dirección empresarial mientras la recesión siga golpeando con fuerza. El retroceso de los mercados ha forzado a las empresas a prestar una extraordinaria atención a sus costes y márgenes. Puesto que una empresa tiene un cierto nivel de control sobre factores como los costes operacionales, estas “frutas al alcance de la mano” son los primeros puntos a considerar cuando una empresa se plantea una estrategia para resistir mejor ante la crisis.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, estas cifras básicas y los conocimientos que brindan no están disponibles para los equipos directivos. Es aquí donde los sistemas de gestión del rendimiento (PM, Performance Management, o CPM, Corporate Performance Management, en sus siglas en inglés) pueden ayudar.
Los sistemas PM tradicionales estaban basados en una visión contable de la organización. Estos sistemas actuaban como un espejo retrovisor. Mostraban qué ocurrió en el pasado, pero daban escasas o ninguna indicación sobre lo que debía ocurrir en el futuro. Los sistemas actuales, por el contrario, enfocan la estrategia como una fotografía “de causa y efecto” en movimiento. Alertan cuando no se están implementando las acciones oportunas o es poco probable que ayuden al negocio a alcanzar sus objetivos. Aunque mantienen una visión del mundo basada en la contabilidad, necesaria para las declaraciones financieras, se centran en la gestión de las actividades y recursos necesarios para lograr un resultado determinado.
Para contribuir a la supervivencia en un escenario de crisis, un sistema de gestión del rendimiento (PM) debe no sólo informarnos sobre lo que ha pasado, sino permitirnos evaluar estos eventos y desarrollar una estrategia detallada para el futuro. Cuando se utiliza un sistema PM, es crucial identificar las metas cuantificables tanto a corto como a largo plazo. Se puede utilizar una multitud de criterios de éxito –por ejemplo, incremento de la cuota de mercado, mejora de la rentabilidad o el retorno superior sobre el capital invertido.
El punto esencial es que puedas conocer, de la forma más precisa posible, qué condicionantes marcarán el éxito. Para garantizar dicho éxito en la implementación, una empresa debería seguir estos pasos:
- Evalúe sus necesidades de información, yendo más allá de los datos contables.
- Documente los resultados para los distintos departamentos implicados.
- Analice los sistemas existentes, enumerando qué se ha hecho bien o mal.
- Establezca quién y cómo utilizará el sistema y sus ubicaciones.
- Identifique proveedores potenciales, teniendo en cuenta que muchos pequeños fabricantes han sido adquiridos por otros más grandes.
- Tenga un contacto directo con sus fabricantes y ofrézcales formación en el caso de que identifique alguna carencia.
- Muchas veces, la implementación del software supone el doble de su coste. Estudie bien los presupuestos que le ofrezcan los distintos fabricantes.
- Identifique tres o cuatro proveedores que puedan probar que su oferta satisface sus necesidades.
- Solicíteles alguna referencia de clientes de un tamaño similar al suyo e, idealmente, que estén utilizando la misma plataforma tecnológica, y visítelos al menos una vez.
- Analice los costes del proyecto y los servicios profesionales. La puesta en marcha requerirá unos tres meses y unos 20 días de soporte técnico.
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