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Hace 15 ó 20 años, la medicina suprimía de la dieta de las personas con problemas de colesterol, los alimentos grasos; y recomendaba, por ejemplo, ensaladas con muy poquito aceite, prefiriendo el de girasol al de oliva. También prohibía pescados grasos, como las sardinas, etc.

Toda la doctrina cardiológica respaldaba estas prescripciones, y si alguien las hubiera cuestionado probablemente hubiera sido anatemizado.

En muchas ocasiones las soluciones simples crean mitos, que por la lógica y simplicidad de su razonamiento resultan fáciles de aprehender y difíciles de cuestionar: "Si el enfermo presenta exceso de grasa en la sangre, reduzcamos la ingesta de grasa".

“Para todo problema complejo hay siempre una solución simple, que es errónea”, George Bernard Shaw.

Cuando estamos convencidos de la realidad de un mito, resulta más fácil dudar de la razón e incluso de las intenciones de quien lo cuestiona, que de aquellos principios que consideramos reales e incuestionables.

Por esta razón, los mitos son muy resistentes al cambio, y a pesar de su dudosa o nula eficiencia se suelen perpetuar durante bastante tiempo.

Ojalá que esta introducción me conceda al menos el beneficio de la duda al afirmar que las evaluaciones de desempeño son un mito, y suelen empeorar aquello que pretenden mejorar: la motivación y eficiencia de las personas.

Hace ya algunos años, transmití esta opinión al responsable de RR.HH. que prescribió para el departamento de producción que yo dirigía un proceso formal de evaluación de desempeño.

• Por supuesto, afirmar que este tipo de evaluaciones son un mito no es políticamente correcto, y cuestiona una realidad que muchos profesionales consideran axiomática en el ejercicio de su trabajo o, que en el peor de los casos, emplean como medio para ganar dinero.
• Por supuesto que el entorno de trabajo debe proporcionar retro-información a las personas sobre qué tal lo hacen, cuales son sus puntos fuertes y cuáles las áreas de mejora.
• Por supuesto que se trata de conseguir un sistema de beneficio mutuo en el que las personas que trabajan en él crezcan y mejoren profesionalmente, y en consecuencia la organización logre mejorar la calidad y la eficiencia.
• Por supuesto que el exceso de grasa en sangre es malo...

La cuestión es: ¿las evaluaciones de desempeño ayudan o perjudican?

Porque lo cierto es que al no haber ninguna prueba objetiva de sus bondades, resulta dialécticamente perverso defenderlas presentando una premisa cierta ("Vamos a mejorar a los profesionales y a la organización"), y dando por obvia una consecuencia que en realidad no está demostrada (“Lo conseguiremos con las evaluaciones de desempeño”).

"El 80% de las empresas hacen evaluaciones de desempeño; sin embargo, el 90% de las que hacen evaluaciones, y un porcentaje similar de quienes evalúan y son evaluados, están insatisfechos con este procedimiento". Tom Coens y Mary Jenkins, Abolishing Performance Appraisals.


"Ningún estudio controlado ha hallado jamás un mejoramiento de largo plazo en la calidad del trabajo de las personas que resulte de ningún tipo de programas de recompensas o incentivos".Alfie Kohn, Punished by Rewards.

Los problemas de motivación y eficiencia se suelen abordar de forma errónea, especialmente en industrias como la del software, que se basan en el talento de las personas, y no en su capacidad de trabajo mecánico. Y emplear las evaluaciones de desempeño como medio de motivación es uno de los errores típicos.

Las empresas, y sus departamentos de RR.HH. deben cuestionarse la forma y el fin real de las evaluaciones que realizan, porque lo cierto es que en algunos textos de management y de RR.HH. se puede leer:

"Las evaluaciones por escrito deben proporcionar efectivamente una documentación objetiva e imparcial, necesaria o útil en las decisiones disciplinarias o en los despidos".Tom Coens y Mary Jenkins, Abolishing Performance Appraisals.

Y tienen formas poco alineadas con los fines que deberían perseguir:

• Son un procedimiento obligatorio.
• Se documentan por escrito.
• Las administra el jefe.
• Hacen a las personas responsables de metas y medidas pasadas.
• Exigen a los individuos comprometerse por escrito con metas y acciones futuras.
• Se sitúan y conservan durante años en el expediente oficial de personal del empleado.
• Se ordena que el empleado la firme.
• Se utilizan para tomar importantes decisiones relativas al salario, el avance, la promición y las suspensiones.
• Están vinculadas a la disciplina o el despido, o se utilizan en conjunto con éstos.

¿De verdad es tan aberrante pensar que no son un buen método para conseguir equipos de trabajadores del conocimiento motivados y comprometidos?