Mucho se ha hablado de las oportunidades teóricas que ofrecen los e-marketplaces en la mejora de los resultados de las compañías. Pero la realidad es que actualmente los e-marketplaces ofrecen más promesas que realidad. De todos modos, un concepto ha de quedar claro: aunque haya un duro camino, los e-marketplaces se implantarán en el día a día de las compañías.
Pasemos pues a desarrollar los distintos problemas que se han encontrado en los e-marketplaces, tanto desde la visión del promotor como de las empresas participantes.
Rentabilidad de los modelos de negocio de los e-marketplaces públicos
Si analizamos la cotización en bolsa de algunas de las más importantes iniciativas, como por ejemplo Verticalnet.com, vemos que las caídas han sido espectaculares.
Según Forrester, el 88% de los e-marketplaces europeos no son rentables. En el año 2001, los ingresos del 40% de ellos fueron de menos de 10 millones de euros. Conclusiones análogas se pueden extrapolar a los e-marketplaces a nivel mundial.
La pregunta lógica es ¿por qué?
Claramente pueden distinguirse dos componentes: uno, el fenómeno puntocom (expectativas vs realidad) y otro de viabilidad de modelo de negocio. Como ya se ha hablado mucho sobre el fenómeno puntocom, a continuación desarrollamos las dudas sobre el modelo de negocio.
Inicialmente, los ingresos de los e-marketplaces provenían (y provienen) principalmente de una comisión de las transacciones realizadas en el e-marketplace. En algunos casos, existían además cuotas de participación.
Obviamente, para alcanzar el punto de equilibrio, los ingresos provenientes de los distintos conceptos han de cubrir tanto las inversiones iniciales como los gastos del e-marketplace. Por todo ello, los promotores del e-marketplace han de atraer la suficiente masa de participantes como para alcanzar el nivel de equilibrio. Así, para que sea rentable el e-marketplace se debe conseguir que:
Analizando este fenómeno de una manera global y dándole valores típicos a cada uno de estos elementos, se obtiene que la rentabilidad sólo es posible para unos pocos mercados electrónicos. En esta línea, de un estudio de Bain se deduce que podrían existir 84 e-marketplaces en Europa (incluyendo los e-marketplaces privados y consorcios).
Este modelo era el que se planteó inicialmente antes de la irrupción en la escena de los e-marketplaces privados y consorcios. El problema que encuentran los e-marketplaces públicos es que las grandes compañías -que aportan gran volumen de transacciones- tienen sus propios consorcios o iniciativas privadas, con lo que el público objetivo para transacciones ha bajado.
Un caso claro es el de General Motors con Freemarkets.com. General Motors empezó en el mundo B2B en 1998 usando Freemarkets en algunas de sus compras. Para Freemarkets, GM era muy importante y representaba el 19% de sus ingresos en 1998, y el 15% en 1999. Cuando GM anunció que iba a usar una plataforma propia, las acciones de Freemarket cayeron un 55% en dos semanas
El concepto de masa crítica, que es básico en los e-marketplaces públicos, no es importante sin embargo en el caso de e-marketplaces privados o en los consorcios, ya que los mismos promotores son los que aportan esa masa de transacciones. En estos casos, la situación es mucho más sencilla ya que son los propios promotores los que invitan a sus proveedores (y clientes) a participar.
Para su viabilidad, algunos e-marketplaces públicos buscaran ingresos alrededor del modelo de negocio básico basado en las transacciones ofreciendo servicios y contenidos. Así se redefinirá la fórmula anterior a la siguiente:
En cuanto a su propuesta de valor, debe estar centrada en una propuesta complementaria a los e-marketplaces privados y/o consorcios, así como en la atracción de las pymes.
| La tendencia en los mercados electrónicos es hacia la concentrción |
Sin embargo, el número de e-marketplaces públicos decrecerá y habrá una clara concentración del sector, sobreviviendo sólo los que aporten un valor claro al mercado. AMR Research predice que sólo existirán a nivel mundial 2 o 3 e-marketplaces por industria. En España hay un claro ejemplo reciente: la fusión de Edifica y Build2Build.
Retorno de inversión poco claro para compradores y vendedores. Costes iniciales de cambio, integración y consultoría.
El retorno de la inversión en muchas ocasiones no es demasiado claro. Ante unas mejoras que siempre "están por venir", las compañías que quieren participar en los e-marketplaces tienen unos costes iniciales externos e internos debidos a consultoría, formación, integración y desarrollo.
Un estudio de Forrester de marzo de 2001 señala que el coste de integración de un gran comprador dentro de un e-marketplace necesita entre 5,6 y 22,9 millones de dólares.
Obviamente, siempre existe la posibilidad de participación en e-marketplaces sin una integración total, con lo que el coste disminuye (aunque también disminuyen las mejoras obtenidas en los procesos). La recomendación clara es hacer en cada caso un análisis del punto de equilibrio interesante, así como del nivel de integración con cada uno de los e-marketplaces en los que se participa.
Eduardo Navarro es Socio Director de Improven Consultores
.jpg?1337281277)
