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El Balanced Scorecard y el control de la gestión

Por Javier Giménez Aznar, Business Development Manager de LITEBI.

Cuando se habla de Business Intelligence es natural pensar en Data Warehouses, análisis dinámicos OLAP con cubos dimensionales, cuadros de control visuales o sistemas de alertas. Pero rara vez pensamos en el Balanced Scorecard como un elemento fundamental de la inteligencia de negocios. Sin embargo, para quien escribe esto, lo es. Es un elemento fundamental y además, aquel que debería de tener la dirección general como básico a la hora de liderar un cambio en la forma en la que una organización difunde, organiza y analiza la información, como baluarte para llevar a la empresa hacia una “cultura de métricas”.

¿Y qué es el Balanced Scorecard? En realidad, ni siquiera es necesariamente un software como el resto del BI. El BSC es una metodología para gestionar la estrategia de un negocio ideada por dos profesores, Robert Kaplan y David Norton, que la dieron a conocer mediante un artículo en la Harvard Business Review en el ya lejano 1992. Es algo que una compañía podría implementar utilizando papel (con un gran esfuerzo) y, sin embargo, creo que debe de formar parte de la caja de herramientas que componen la Inteligencia de Negocios.

¿Por qué? Por el énfasis que pone el BSC en utilizar toda la información de toda la compañía, yendo más allá del tradicional control de gestión centrado en la información financiera. El Balanced Scorecard propone a la empresa definir y controlar de forma sistemática la estrategia de la compañía, organizándola en iniciativas estratégicas, objetivos e indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicators, o KPIs).

Es el concepto de la empresa entendida como un todo en el que no sólo la información financiera es importante, sino también definir qué objetivos tengo para la relación con mi mercado/clientes, el funcionamiento de mi operativa interna (producción, logística, operaciones, I+D), o en el know-how y los recursos humanos que necesito para alcanzar todo lo anterior. De aquí, se derivan las cuatro perspectivas en las que el BSC por defecto nos recomienda modelar nuestro negocio:

– Aprendizaje.

– Procesos Internos.

– Clientes.

– Financiera.

La ventaja del CMI es considerar a la empresa como un todo interrelacionado en el que unas áreas afectan a otras mediante relaciones causa-efecto. Por ejmplo, no podré aumentar la facturación sin aumentar el número de cliente, y no podré hacer esto si no mejoro mis procesos comerciales y cuento con la gente adecuada para ello.

Para poder definir de forma sistemática y controlable una estrategia se necesita tener claros los siguientes elementos:

Objetivos estratégicos: En base a nuestra misión y la visión (Ej: ser los líderes de mi mercado en 2 años) tendré que definir qué hitos tendré que alcanzar para realizarla y preocuparme de que se vayan alcanzando, además de la relación de unos objetivos con otros. ¿Tendré que crecer en ingresos de forma orgánica o tendré que adquirir otras empresas? ¿Es mi objetivo financiero deshacerme de una pesada carga de deuda? ¿Quiero pasar a depender menos de la venta directa y más de un canal de distribución? ¿Quiero externalizar mi departamento de I+D?

Los Indicadores Clave o KPIS: Números que nos indican la evolución mensual de los ingresos de la empresa sí, pero también las encuestas de calidad percibida por mis clientes, el tiempo medio de respuesta a las incidencias de mis operaciones o la motivación y capacitación de mi equipo humano.

Iniciativas: Para que los indicadores sean los que necesitamos que sean (ingresos) de forma que pueda alcanzar mis objetivos (ser líderes en el mercado de una determinada área) obviamente no podremos quedarnos mirando a la pantalla esperando que los semáforos de alerta en nuestros cuadro de mando pasen de rojo a amarillo y luego a verde; tendré que llevar a cabo unas iniciativas que querré definir, comunicar y controlar: contratar más comerciales, lanzar nuevas líneas de producto, etc.

Todos estos elementos los podré controlar mes a mes o trimestre a trimestre, viendo si la realidad va adecuándose a los objetivos que tenía, si los Indicadores se encuentran dentro de los esperado y si las iniciativas, además de llevarse a cabo consiguen los resultados que deseábamos. En definitiva, el BSC es una herramienta para que la gerencia defina la estrategia y controle su ejecución. Un aliado poderosísimo para un CEO, Gerente, Consejero Delegado, Director General, etc… cuyo trabajo es, en definitiva, llevar a la organización a donde sus accionistas desean que esté.

Viendo la importancia que el BSC da al control de indicadores, a la comunicación de la información (objetivos, iniciativas, targets de los indicadores) al equipo responsable de llevarlo a cabo, no es difícil ver la relación existente con el resto de herramientas del Business Intelligence, ámbito del software que (hoy) se me ocurre definir como “hacer que la información sirva para que la empresa funcione mejor”.

La metodología de Balanced Scorecard ha alcanzado tanta popularidad porque es una herramienta que permite organizar el caos controlado que son tantas organizaciones, en un mundo empresarial que cada vez es más acelerado y volátil. Tener claro quiénes queremos ser, cómo vamos a llegar hasta allí y cómo lo estamos haciendo, ayudará mucho a un director general a conseguir que su organización se mueva mejor en ese entorno, llevándola a una “cultura de métricas”, que es la gran promesa del Business Intelligence.

Por último, me gustaría destacar de nuevo que, aunque la mayoría de las implantaciones de BSC se realizan con software especializado, es un caso claro en el que lo importante es poner a las personas por encima de la tecnología y esforzarnos, una vez tengamos la herramienta adecuada, en que el énfasis esté no en despliegues, hardware o mantenimientos, sino en que el negocio se alinee con una metodología que, bien implantada, es capaz de transformar las organizaciones.


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