B2B, la segunda oportunidad

La gran esperanza blanca para el comercio electrónico apareció en forma de tres siglas mágicas: B2B. Si el comercio entre empresas y particulares estaba en marcha y empezaba a generar algún dinero (nadie habla de beneficios), qué podría ocurrir si las compañías se tomaban en serio Internet y se dedicaban a realizar sus transacciones a través de la Red. Las expectativas eran fabulosas: rapidez, ahorro brutal de costes, expansión hacia mercados jamás soñados…

Así las cosas, en medio de la euforia bursátil y del ataque de IPO que padecían los mercados, cientos de empresas se lanzaron a la aventura de crear mercados virtuales donde trocar mercancías pasando por encima de las cadenas tradicionales. Lo malo es que todas las iniciativas estaban basadas en previsiones no poco optimistas, que no contaban con que para construir un edificio de tan considerable tamaño hay que empezar por los cimientos, y después colocar cada ladrillo con esfuerzo.

Se lanzaron sin paracaídas y el golpe fue importante. A la crisis global de los mercados tecnológicos se unían en el B2B una serie de factores que, al igual que consiguieron aupar sus expectativas muy por encima de lo real (y muy por encima del B2C), terminaron por hacerlo caer desde mucho más alto. Las cifras de las consultoras engañaron a un montón de empresas que conformaron un ciberespacio atestado de marketplaces (varios por sector), mucho antes de que se consiguiera masa crítica para hacer funcionar siquiera uno. La fiebre afectó de tal forma a algunos \’cerebros\’, que pensaron que cualquier cosa era susceptible de venderse en la Red: desde servicios hasta petroleros.

Si entre los marketplaces abundan los nonatos y las muertes prematuras, otro tanto ocurre con los proveedores tecnológicos, que se embarcaron en el desarrollo de plataformas para un comercio entre empresas que nunca tuvo lugar. Los grandes del software y la gestión de estos mercados B2B (Ariba, CommerceOne, VerticalNet, etc.) han padecido en sus carnes la precipitación de sus clientes y ahora se las ven y las desean para reorganizar su empresa al tamaño real de este mercado.

Pero ojo, nadie dice que las posibilidades de la Internet para mejorar el comercio entre empresas sean una falacia; lo que ocurre es que ni van a cambiar el mundo en dos días, ni van a arrasar por completo con todo lo conocido hasta el momento; vaticinios que llenaban la boca de algunos analistas y gurús. El movimiento se demuestra andando; y a la Red todavía le queda mucho que demostrar y a las empresas mucho que aprender de ella.

Quién fue el culpable

Los analistas y consultores se esmeran en la ardua tarea de predecir el pasado. \”Si ya decía yo que…\”. A posteriori, tras el cataclismo, surgen teorías sobre lo que se debería haber hecho, que bien puede valer para aquellos que se concedan una segunda oportunidad.

Se recalca que, por muy virtual que sea el mercado, no se pueden obviar los pilares sobre los que se construye un negocio. En el día a día tienen que estar presentes una \’L\’ (Liquidez) y tres \’C\’ (Comercio electrónico, Comunidad y Contenido). Los que han observado el auge y caída del B2B desde la barrera se atreven ahora a establecer leyes inmutables, que parece nadie tuvo en cuenta cuando comenzó la carrera.

Básicamente, el B2B ha pecado de exceso de fe. Fe basada en unas cifras de crecimiento lanzadas al aire en un momento muy determinado, sin perspectiva. No se contaba con una base sólida para ofrecer estimaciones reales ni con la experiencia suficiente para calcular altibajos. El mercado se encargó de recordarlo. \”Estamos volviendo a los principios básicos del negocio\”, dice Mark Walsh, fundador y CEO de VerticalNet. La primera equivocación fue al calcular cómo la gente adoptaría Internet; los negocios subestimaron la capacidad de las personas para entrar en la Red y después sobrestimaron \”la velocidad y profundidad con la que las empresas la adoptarían\”, afirma.

La visión de un mundo de empresas negociando en Internet sin las cadenas tradicionales ha sido más difícil de acercar a la realidad que lo previsto. Las transacciones de la economía real se basan en complejas relaciones y múltiples factores, donde el precio —gran atractivo de los marketplaces— es sólo un componente más. Los mercados virtuales no repararon en las numerosas dificultadas y altos costes que suponía construir una plataforma digital efectiva. Además, una vez montada, no fueron mucho más allá del principio \”construye, que después vendrán\”; por allí no apareció nadie. Las empresas tradicionales tienen socios con los que llevan negociando 20 años, y no les abandonan —sin contar con el esfuerzo tecnológico y el cambio de mentalidad que supone— sólo porque aparezca una empresa a venderles una estrella en el ciberespacio.

Los clientes no llamaron a la puerta y, para hacer más difícil la espera y acrecentar la angustia, llegaron los inversores y espetaron un \”dame beneficios ya\”.

Para colmo, las empresas del sector no cuidan lo poco que tienen. El pobre servicio al cliente en el B2B amenaza con frenar el crecimiento de esta industria, según un estudio de Jupiter Media Metrix. Los clientes de un marketplace, afirma la consultora, esperan un rápida respuesta a sus ruegos y preguntas lanzadas vía email, pero muchos no la obtienen (29%) y muchos más (50%) no reciben solución a sus problemas.

Llega la hora de presentar las cuentas

Los grandes protagonistas de los mercados B2B, los desarrolladores de plataforma tecnológicas, vendedores de software, gestores de marketplaces, etc; han sufrido en sus carnes el declive del negocio. Todos —incluyendo Ariba, Oracle, i2, Siebel Systems, VerticalNet, CommerceOne, etc.— han tenido que revisar a la baja sus previsiones de crecimiento y, en algunos casos, replantear sus estrategias globales.

A principios de febrero, Ariba avisa que la desacelaración económica le va a pasar factura. Sus clientes, dice la compañía, han congelado (cuando no reducido) su presupuesto para las plataformas tecnológicas B2B. Para su segundo trimestre fiscal (enero-marzo 2001), advierte, las cosas se pondrán grises después de haber arrancado en el trimestre anterior los primeros beneficios de su historia. Rebaja sus expectativas un 50% situando los ingresos en 90 millones de dólares (frente a los 180 millones previstos) y las pérdidas en 20 centavos por acción (los analistas esperaban 5 centavos de beneficio).

El anuncio va a acompañado de la eliminación de 700 puestos de trabajo (una tercera parte de su plantilla). Poco después, \’cumple\’ y anuncia pérdidas de 48,3 millones de dólares. La rebaja de los ingresos en un 47% respecto al trimestre anterior, da buena cuenta del parón sufrido en los negocios de sus clientes. Las \”condiciones económicas desfavorables\” también son argüidas para justificar la ruptura de su esperada fusión con Agile Software. Desde finales septiembre de 2000, cuando sus acciones empezaron su infinito declive, Ariba ha perdido más de un 95% de su valor en bolsa. Pero a pesar de todos los males, Ariba no se rinde.

Al igual que Ariba, su primo hermano i2 Technologies también redujo sus previsiones de ingresos, presentó unos resultados por debajo de las expectativas de los analistas (ganó 2 centavos por acción frente a los 5 estimados) y se vio forzada a reducir un 10% su plantilla. Sus estimaciones para todo el año, basadas en la altísima demanda del año anterior, también han sido revisadas a la baja. Desde que sus acciones pisaron el parqué en marzo de 2000, han perdido un 85% de su valor.

Verticalnet, que reúne a compradores y vendedores en 59 marketplaces y comercializa software para B2B, también tiene sus acciones cotizando a menos de 2 dólares, muy lejos de los 60 de septiembre de 2000. El calvario de los primeros meses del año pasó por varios hitos: su CEO dimitió en enero, 150 empleados fueron \’dimitidos\’ dos semanas más tarde y después presentó sus pobres resultados. La compañía, sin embargo, no pierde la esperanza y confía alcanzar el punto de equilibrio a finales de este año; y su fundador, Mark Walsh, la defiende a capa y espada.

Commerce One también cumplió con las previsiones, recién rebajadas, e ingresó 170,3 millones de dólares (un 386% más que el año anterior), pero perdió 25,5 millones de dólares, casi el doble que los 14 millones de 2000. Y lo que es peor, anunció que las pérdidas del próximo trimestre serán mayores de lo esperado y que los ingresos de todo 2001 también caerán. La solución a la caída en los resultados pasa por ahorrar costes: a finales de mayo despidió a 360 trabajadores.

Las predicciones no pierden la fe

Las consultoras siguen mirando al futuro confiando en que el agujero en el que estamos metidos es sólo un bache, no un pozo sin fondo. El año 2005 es la fecha elegida por Gartner Group y Jupiter Research para seguir dando muestras de su confianza en el comercio electrónico entre empresas. La primera prevé un crecimiento del 81% durante los próximos 5 años, hasta alcanzar un volumen de transacciones de 8,5 billones de dólares. Jupiter, que estima en 336.000 millones de dólares el dinero movido por el B2B online en 2000, rebaja la cifra hasta los 6,3 billones de dólares en 2005. Para ese año, la Red estará presente en el 42% de las transacciones entre empresas (en 2000 sólo representó el 3%), por lo que la consultora recomienda a las compañías revisar sus modelos de negocio para adaptarse a los nuevos tiempos.

Aunque los números son espectaculares, Gartner asegura que el crecimiento se realizará con mayor lentitud de lo inicialmente previsto debido a factores como la corrección bursátil, la mala coyuntura económica (culpable, según la WEFA, de una reducción del 16% del volumen de operaciones en 2005) o la resistencia de las organizaciones a automatizar sus procesos.

En Europa, Gartner también ha tenido que decir Diego donde dijo digo. Las empresas del viejo continente no utilizaron Internet para hacer negocios como esperaba la consultora, que vaticina un despegue definitivo para 2003. El año pasado el B2B movió 72.000 millones USD, que aunque cuadruplica la cifra de 1999, todavía representa menos del 1% del total del negocio europeo.

\”Habrá una sacudida similar a la sufrida por todas las puntocom, pero quedarán supervivientes. No veremos su uso crecer rápidamente en 2001, pero hacia 2003 los marketplaces serán una parte significativa del e-business\”, dice el analista de IDC Mikael Arnbjerg. En su consultora estiman que el mercado B2B europeo movió 61.000 millones de dólares en 2000 y alcanzará los 1,5 billones en 2005, siendo los independientes (marketplaces gestionados por terceras partes, no implicadas directamente en las transacciones) los que se llevarán el gato al agua.

Las cifras para Latinoamérica, aunque mucho más modestas, también apuntan a un fuerte crecimiento. Yanque Group estima que el B2B en la región pasará de los 10.900 millones de dólares de finales de 2001 a 63.000 millones en 2005. Brasil, que concentrará un 51% del volumen ese año, será el país del subcontinente más avanzado en cuanto al comercio electrónico entre empresas.

Lo importante para que el B2B reciba el empujón definitivo es que las empresas lo encuentren lo suficientemente atractivo para hacer el esfuerzo, humano y tecnológico, de integrarse en uno de los mercados virtuales. Forrester Research cree firmemente en ello, y estima que en los próximos cinco años las compañías invertirán entre 5,4 y 22,9 millones de dólares cada una para engancharse a un marketplace. Sin embargo, la encuesta de Morgan Stanley Dean Witter entre empresas europeas, refleja que impera la desconfianza: el interés por invertir en B2B ha caído un 42% en los últimos meses y el 60% de las empresas consultadas no tienen intención de incluir esas tres siglas en su modelo de negocio.

EEUU cede terreno

De los 433.000 millones de dólares que movió el B2B en 2000, el 59% (255.000 millones) los manejaron empresas estadounidenses, según Gartner Group. Esta supremacía se irá reduciendo paulatinamente. Para este año, el negocio en Estados Unidos sumará 480.000 millones de dólares, el 52% de los 919.000 millones que se moverán globalmente. El peso específico del negocio en Europa subirá del 17% (72.500 millones de dólares) de 2000 al 20% (188.000 millones) en el presente año.

Aunque hay cifras para todos los gustos, dependiendo de quien suma y qué es lo que suma, todos los informes coinciden en el crecimiento sostenido y en el aumento del peso específico europeo. Un reciente estudio de Boston Consulting Group afirma que el viejo continente reducirá en un 30% su distancia con el estadounidense para 2004, año en que alcanzará un volumen de 2,7 billones de dólares. Lo relevante de este crecimiento exponencial, según afirma la consultora, es que significará un giro radical en las relaciones empresariales.

Si es verdad que hay mucho dinero en juego, lo que no está tan claro es quién estará ahí para recogerlo. Si hacemos caso a AMR Research, el 90% de los marketplaces desaparecerá en breve; si escuchamos a Jupiter MMX, en Europa menos de 100 de los más de 500 mercados existentes sobrevivirán a los próximos años. Buenas y malas noticias pues, porque aquellos que sean capaces de mantenerse a flote disfrutarán de un futuro muy prometedor.

Supervivientes

El CEO de Oracle, el ínclito Larry Ellison, piensa que nadie tiene garantizado el futuro. En medio de esta larga recesión, dice, en el negocio del software sólo saldrán adelante aquellos que ofrecen una gran variedad de soluciones en un solo paquete. Así, compañías como la suya o Microsoft tienen la existencia garantizada, mientras que gigantes del B2B, como Ariba y CommerceOne, perecerán en el camino.

En 1999, en pleno ataque de optimismo, Gartner predijo que más de 100.000 marketplaces online estarían funcionando en 2001, un cifra escandalosa comparada con los 300 que existían entonces. Aunque resulta complicado determinar el número exacto, los expertos coinciden en que hoy estamos muy lejos (por debajo, por supuesto) de esos 100.000. Hace un poco más de un mes, con la realidad en las narices, la misma consultora afirmó que más de la mitad de los mercados online existentes desaparecerá a medida que los modelos de negocio serios reemplacen la \”fiebre del oro\”. Poco después, Gartner, visto lo visto, anunció que dejará de seguir contabilizando el crecimiento de los marketplaces.

Antes de retirarse de la aventurada predicción del futuro del B2B, Gartner también especuló sobre Europa. El viejo continente, dice, ha alcanzado su cima en los alrededor de 500 mercados que tratan de sobrevivir actualmente.

Sean quienes sean los elegidos, el caso es que los supervivientes mudan la piel como serpientes para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. La consultoría, ahora que saben qué es lo que no hay que hacer, es una de las opciones; la reconversión en proveedor de aplicaciones, para licenciar su tecnología a empresas offline que necesitan mejorar su eficacia, es otra de las salidas más comunes.

Hacia la tercera vía

Dentro de la primera etapa de la explosión B2B, todo el mundo pensaba que la mejor forma de alcanzar el éxito era construir un mercado virtual independiente. Decenas de compañías, como e-Steel o PaperExchange, nacieron con un modelo de negocio parecido, que consistía básicamente en tratar de atrapar a una buena parte de las empresas de un determinado sector, ofrecerles su espacio virtual donde ponerse en contacto y realizar transacciones, cobrar un pequeño porcentaje por cada operación… y sentarse a esperar a que comenzase a llover dinero.

Más de 1.000 empresas con el mismo objetivo levantaron un marketplace —para mercancías de todo tipo, desde materias primas como madera, hasta componentes especializados, como piezas para los aviones— y se las ingeniaron para obtener financiación; por lo menos el dinero necesario para dar los primeros pasos. Desafortunadamente, la mayoría de estas iniciativas parecieron olvidar que la liquidez —en los mercados B2B sólo unas pocas grandes empresas son capaces de generar el volumen de transacciones suficiente para conseguirla— era imprescindible para mantener su negocio en marcha.

Pero precisamente los monstruos multinacionales, capaces por si mismos de sostener un par de marketplaces, no necesitaban un advenedizo que les sacase las castañas del fuego. A la hora de negociar, ellos son los que imponen las condiciones, y la posibilidad de ajustarse a los estándares de un mercado virtual independiente no pasaba por sus poco flexibles estructuras empresariales. Así, los marketplaces independientes que hipotecaron su futuro a las cuotas cobradas a las empresas, jamás consiguieron afinar un modelo de negocio capaz de justificar su optimismo inicial.

La segunda oleada B2B la definen los viejos dinosaurios, que antes de extinguirse se levantan perezosamente para que no se les escape ni un dólar de entre sus poderosas manos. Desde principios de 2000, los grandes de cada sector (ForestExpress, Aero Exchange, etc.) han anunciado nuevas alianzas para establecer sus mercados online. Quizá, el más conocido de todos ellos sea el que ha unido a los líderes de la fabricación de automóviles: Convist. A este marketplace, fundado en febrero de 2000 por Ford, General Motors y DaimlerChrysler con el apoyo tecnológico de Commerce One y Oracle, ya se han unido Renault, Nissan y Peugeot. Con tales nombres en sus filas, Convist puede ser el ejemplo de cómo el B2B puede transformar una industria.

Estos mercados virtuales fueron diseñados para reducir los costes de las transacciones reuniendo a compradores y vendedores y permitiendo a estos últimos negociar entre ellos. Pero, al igual que les ocurrió a los independientes, normalmente no han logrado cumplir sus propósitos iniciales.

Su problema es que la pescadilla se muerde la cola. Deben demostrar que pueden proporcionar un valor añadido real, algo que sólo se consigue con un gran volumen de negocio. Pero para obtener ese volumen tienen que convencer a compradores y vendedores para que inviertan en integrar sus sistemas y transformen su proceso de adquisiciones, algo que nunca harán si no están seguros de que su esfuerzo no será vano. Así, la mayoría de los marketplaces han comenzado a operar contando con muy pocos compradores —que destinaban sólo entre un 1% y un 2% de su presupuesto de compra— y vendedores, con lo que el valor que han obtenido se aproxima a cero.

La intención de los modelos B2B era transformar las prácticas de compra-venta de industrias enteras, pero las industrias no son las que toman las decisiones, lo hacen empresas individuales, con sus ejecutivos al frente. Por eso algunos marketplaces están empezando a experimentar con modelos de suscripción que, aunque los pagan las empresas, están dirigidos directamente a los jefes de ventas. Pero las ganancias generadas solamente por unas transacciones más eficientes nunca serán suficientes para compradores y vendedores.

El nuevo B2B

Muchos negocios se están dando cuenta ahora de que el verdadero valor del B2B no va a llegar por el intercambio de mercancías, sino por tener mejor acceso a la información (poder intercambiarla, que sea específica, de calidad, etc.), según exponen en The McKinsey Quarterly.

De lo que se trata es de facilitar todo tipo de colaboración entre compradores y vendedores. Los marketplaces podrán ayudarles a integrar parcialmente sus operaciones, permitiéndoles mejorar sus cadenas de distribución, trabajar conjuntamente en el diseño de los productos, etc. Pero la clave de este modelo de colaboración es compartir la información: previsiones de oferta y demanda, informes sobre el estado de los inventarios a lo largo de toda la cadena de producción, predicciones validadas sobre el efecto que los precios de los futuros y las opciones tendrán sobre la disponibilidad de determinados productos, como la electricidad y el papel. Tanto las grandes empresas de cada sector como sus proveedores tecnológicos ya están dando pasos para adaptarse a esta nueva tendencia.

La reacción lógica de los vendedores ante la avalancha del B2B se movía entre el escepticismo y el pavor, no en vano los marketplaces se sustentaban en un pilar básico: ofrecer una política transparente de precios que podía conducir a que los comerciantes/competidores se enzarzasen en una carrera de rebajas que pusiese en peligro la rentabilidad. Sin embargo, apunta McKinsey, aunque los compradores valoran el precio en ciertas adquisiciones y miran hacia los que producen a bajo coste, en muchas de sus compras no perderán de vista la información y la relación bilateral con sus proveedores.

En este nuevo modelo B2B, el e-distribuidor, como lo bautiza McKinsey, está a mitad de camino entre el marketplace independiente y el formado por partícipes del negocio. Como sus hermanos offline, los e-distribuidores ponen su sello a los productos que venden, los presentan a conveniencia de los compradores y aconsejan sobre la elección del género. Además, son capaces de ofrecer a los vendedores servicios fundamentales, tales como ponerles al alcance clientes a los que —por pequeños o por lejanos— jamás tendrían acceso. De esta forma, los compradores pueden conseguir un interesante valor añadido y los vendedores beneficios razonables.

Sea cual sea el modelo que se imponga, lo que parece que sí se ha impuesto —a base de palos, bien es cierto— es el sentido común. Ni el Business to Business va a arrasar con toda forma de negocio antes conocida, ni a todos los marketplaces hay que tacharlos de B2B: Business to Basura.