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Bertelsmann anuncia que Napster cobrará a partir de junio

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Martes 30 de
enero de 2001
Año II, nº
301



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TITULARES




  1. Bertelsmann anuncia que Napster cobrará a partir de junio
  2. Disney suelta lastre con Go.com
  3. Patagon también se aprieta el cinturón









  TITULARES



<A
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Bertelsmann anuncia que Napster cobrará a partir de junio



Thomas Middelhoff (CEO de Bertelsmann) ha anunciado en Davos que esperan lanzar hacia junio la nueva versión de Napster, de pago. Abonar una suscripción será imprescindible, y según los estudios de la compañía el 75% de los navegantes está dispuesto a hacerlo con tal de tener música digital en su ordenador. Nada se ha hablado de precios; de hecho, ni siquiera el CEO de Napster Co. parecía estar muy enterado (tal vez no está acostumbrado al estilo germano de liderazgo). Pero el suicidio de Napster Co., y de la parte ilustrada de la industria discográfica, ya tiene fecha. Para el verano habrá fuegos de artificio.
En Baquía Noticias

Por supuesto la empresa alemana buscará el respaldo de las otras cuatro grandes discográficas del mundo, a las que sorprendió este otoño pactando con su particular diablo (Napster Co.). Previamente el grupo en conjunto había sometido a la pequeña startup a un bombardeo de demandas; táctica habitual de las discográficas cuando su dominio oligopólico del mercado se ve en peligro. Afirman algunos.
Bertelsmann busca apoyos, en ZDNews
Las discográficas barren a las puntocom, en Interactive Week

Lo que nadie cuenta es en concepto de qué va a cobrar Napster Co. ¿Qué venden? Analicemos: la música es propiedad de los usuarios, como los servidores y las conexiones (la red Napster tan sólo almacena listados). El programa es gratis (y está instalado en 57 millones de ordenadores); existen alternativas \’open source\’ (OpenNap, Gnutella) y se pueden usar otros servidores de listados (con Napigator). Y la música en formato MP3 la crean los propios usuarios con sus máquinas a partir de sus CDs legalmente comprados. ¿Por qué alguien va a pagar por un servicio que puede conseguir gratis? Excepto, claro está, para evitar una demanda judicial por violación del \’derecho de copia\’… es decir, por no volver a pagar música ya pagada. Suena casi como chantaje. Pero la ley (creada en otra época) está de su lado.
Por qué no puedes vender lo que compras, en Wired News

Más sobre Napster y derivados, en Baquía.com

Más sobre discográficas e Internet, en Baquía.com

Más sobre músicos y Napster, en Baquía.com





2.- Disney suelta lastre con Go.com

A la compañía del ratón orejudo nunca se le han dado bien los negocios en la Red. Ya se estrelló en su momento con ToySmart y ahora Go.com, la apuesta más ambiciosa de Disney, lleva el mismo camino.

Go.com nació en 1997, y desde entonces ha sido un pozo sin fondo para Disney: ya en 1998 perdió casi 1.000 millones de dólares, y desde entonces cada año ha ido a peor. Eso sin contar cuando le complicó la vida a la empresa del tío Walt tras perder un juicio con GoTo.com y verse obligada a renunciar a su logotipo y a pagar una multa de 21,5 millones de dólares. Ahora parece que a Disney, después de que el desdichado nodo arrojara unas pérdidas netas de 317 millones de dólares en su último periodo fiscal, se le ha acabado la paciencia y ha anunciado que va a reconvertir toda su estrategia de Internet. O sea: a cerrar Go.com, dejando en la calle a unos 400 empleados y asimilando todas las acciones de Disney Internet Group (que ha caído en bolsa un 80% desde finales de febrero) en acciones de la casa madre. Y hay más.

El presidente de Disney, Michael Eisner, esgrime las mismas causas de siempre: que la publicidad ha abandonado Internet y que este portal, que agrupa nodos como ABC, ESPN, Disney, Family.com o Movies, no había cumplido las expectativas. Siempre podrá consolarse de su mala fortuna persistiendo en sus ataques a la fusión AOL-Time Warner, al menos hasta que encuentre otro macroproyecto de Internet en el que volver a probar fortuna, porque Internet sigue siendo prioritaria para ellos. Dice.
En Baquía.com Noticias
y en Yahoo! News

Disney se estrella en Internet, en Baquía.com


3.- Patagon también se aprieta el cinturón

Al BSCH no le ha quedado más remedio que reconocerlo: durante los próximos meses va a ralentizar el crecimiento de su portal financiero, Patagon, y va a imponer un estricto control de costes. No es que haga algo excepcional (la mayoría de las empresas de la Red también se aprietan el cinturón ante la situación de los mercados), es que era un secreto a voces que la entidad se obstinaba en negar. Ayer, el propio presidente Emilio Botín tuvo que reconocer que no está el horno para bollos y que, aunque las previsiones de la entidad (que ha perdido 98,9 millones de euros) no han cambiado, la expansión internacional va a frenarse, sobre todo, su vuelta a Latinoamérica.

Aunque detrás esté una entidad tan fuerte como es el propio BSCH, Patagon no se ha librado de los males que acechan a las empresas de Internet y puede que estén cometiendo muchos de los errores a los que ya estamos acostumbrados. Véase: el número de usuarios no ha crecido tanto como ellos pensaban, han crecido demasiado rápido y han lanzado, en medio de carísimas campañas publicitarias, productos para los que aún no está preparado el mercado y que hoy por hoy son imposibles de rentabilizar. Así, la competencia que se ha desatado ha sido tal, que en este momento las rentabilidades que están ofreciendo para captar el capital de los clientes les lleva irremediablemente a las pérdidas, y cuantos más usuarios ganan, más pierden. Además, han visto cómo sus planes de salida a bolsa (que le hubieran reportado sustanciosas ganancias) se han ido al traste ante la situación de los mercados de alto riesgo. El dinero empieza a ser escaso, la vieja historia de siempre.

A todo ello hay que sumar los problemas del modelo de negocio. El supermermercado financiero puede no ser la mejor estrategia. En primer lugar, porque una de sus principales premisas, la selección de la mejor oferta entre todas las del mercado, choca con su pertenencia a un grupo como el BSCH. ¿Ofrecería productos de su competencia? ¿Lo creerían los clientes? En segundo lugar, porque la estrategia de lanzar una marca diferenciada de la matriz que ofrece mejores condiciones que ésta, puede terminar por fagocitar a los propios clientes tradicionales así como a los del canal de Internet de la propia entidad. Y eso por no hablar de la duplicidad de inversión que supone lanzar dos bancos diferentes para operar en la Red. Quien mucho abarca poco aprieta, vaya.
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