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CMGI: no hay alimento para tantas bocas

Nadie representa mejor el éxito y fracaso de Internet que las incubadoras, compañías que invierten y participan en la gestión de nuevas empresas de Internet y nuevas tecnologías. La historia de alguna de ellas, como CMGI -propietaria en su día de Lycos y todavía de Altavista-, Divine Interventures o IdeaLab, no tenía nada que envidiar a los cuentos de hadas.

Creada en 1968, aunque su primera inversión en Internet (el navegador Booklink) no se produjera hasta 1994, las acciones de CMGI experimentaron un tremendo crecimiento en los años 90 (a comienzos de año ofrecía una tasa de revalorización de sus acciones para los últimos 10 años del 14.000%), sólo para sufrir con igual virulencia el varapalo con el que los mercados han castigado al sector de Internet durante los últimos 6 meses.

Su caso es el ejemplo perfecto del jugador arriesgado. CMGI jugó y ganó una fortuna. A comienzos de año, sólo su 18% en Lycos, posteriormente vendida a Terra, valía 1.300 millones de dólares, cuando la inversión inicial, en 1995, fue de sólo 3,2 millones de dólares. Entre sus accionistas, ya fuera por inversión directa o intercambio de títulos, se encontraban compañías de la talla de Compaq, Intel, Microsoft, Sumitomo o Pacific Cyberworks.

Pero ahora, como diría Bob Dylan, \”los tiempos están cambiando\”. Y de qué forma. La conocida compañía de Massachusetts, siempre involucrada notablemente en la gestión o en el capital de sus incubadas, ha tenido que dejar morir a varias de ellas y modificar su estructura para adaptarse a la difícil situación del sector.

Caída de la nube y reestructuración

Sólo en 1999 y a través de @Ventures, su primer fondo de inversión en Internet, CMGI realizó más de 35 compras y adquisiciones en Internet. A finales de año las casas de Bolsa no se cansaban de recomendar la compra de sus acciones y Henry Blodget, uno de los analistas estrella del mundo de Internet, predecía que la acción alcanzaría los 300 dólares en tan sólo semanas.

Blodget no se equivocó y el 3 de enero de 2000 las acciones de CMGI cerraron a 326,43 dólares (163 teniendo en cuenta un posterior split). Pero ni Blodget ni David Wetherell, CEO de CMGI, pudieron predecir el tremendo cambio que habría de operarse en el mercado

A comienzos del mes de marzo la cotización de CMGI comenzó a caer en una espiral descendente que parecía no tener freno. En el camino, la compañía perdió más del 90% de su valor respecto de su máximo histórico y el 20 de noviembre de 2000 cerraban en el Nasdaq a 11 7/8.

Unos meses antes, en septiembre de 2000, Wetherell tuvo que arrojar la toalla y anunciar que su compañía concentraría sus recursos en aquellas inversiones con mayores posibilidades de obtener beneficios en el corto plazo.

Sus declaraciones se enmarcaban dentro de unos decepcionantes resultados trimestrales y de un ambicioso plan de reestructuración por el que se agrupaban los 17 negocios de la compañía en 6 divisiones diferentes (buscadores y portales, infraestructura y tecnologías, servicios profesionales de Internet, marketing interactivo, e-business e inversión de capital riesgo). Al frente de cada división, se colocaba un alto directivo de CMGI con capacidad ejecutiva.

Más importante aún, CMGI se comprometía a hacer públicos los gastos e ingresos de cada uno de sus negocios operativos. La ausencia de estos datos, ofrecidos por casi todas las compañías del mundo offline, había dificultado enormemente hasta entonces la valoración para los analistas e inversores.

Las medidas harían que todas las divisiones, excepto la de infraestructuras, alcanzaran su umbral de rentabilidad a finales de 2001, según Wetherell.

La reestructuración no sólo afectó a la compañías sino también a la política de inversión del grupo. Se acordó el reagrupamiento de los fondos de capital riesgo y la suspensión del acuerdo con Hicks, Muse, Tate & Furst y Pacific Cyberworks para lanzar un nuevo fondo internacional de capital riesgo con Asia como principal mercado objetivo.

El mensaje optimista de cara al mercado puso a temblar a las más de 70 compañías (17 de ellas en propiedad) en las que CMGI tiene participaciones. Máxime cuando por aquel entonces Wetherell anunciaba su deseo de reducir a un número más manejable (entre 5 y 9) el total de compañías gestionadas por el grupo.

La nueva estrategia de Wetherell suponía por tanto la sentencia de muerte para alguna de ellas, incapaces de sobrevivir sin los fondos y recursos aportados por la incubadora.

iCast, el difícil camino del entretenimiento en Internet

Una de las primeras sobre las que ha caído la amenaza del cierre ha sido iCast, para muchos la oveja negra de las inversiones de CMGI, un nodo de entretenimiento que ofrece radio a través de Internet, presentaciones cortas de películas en streaming video, ficheros MP3, un programa reproductor de CDs y MP3s y diversas herramientas de autopromoción para los músicos.

Sus problemas ya venían de lejos. A finales de 1999, la compañía despidió a su primer CEO, Neil Braun, antiguo presidente de la cadena de televisión NBC y de Viacom Entertainment, por desavenencias estratégicas con los responsables de CMGI.

Un año después la paciencia de Wetherell parece haberse acabado. Según el responsable de CMGI, el esfuerzo económico necesario para generar contenido para el nodo aleja en exceso el umbral de rentabilidad, por lo que cerrará la compañía en enero de 2001 si antes no encuentra comprador.

Uno de los aparentemente interesados en rescatar a los 200 empleados de iCast de su fatal destino es el famoso magnate Rupert Murdoch, responsable de News Corporation. La empresa de Murdoch proveería el contenido e iCast lo distribuiría en la Red por medio de su tecnología. Un matrimonio al que se le prevén mayores posibilidades de éxito y mayor sinergia que al de CMGI/iCast.

El caso de iCast puede ser el de una compañía con buenas ideas que sin embargo no encuentra la forma de rentabilizarlas. A través de su canal de radio, y por medio de un concurso, \”Land your Band\”, iCast promocionaba la música de 1.100 grupos noveles a través de la Red, algo de lo que tendrían que aprender muchas de las discográficas actuales.

Al destino de iCast parece también estar vinculada Green Witch radio, otra de las compañías pertenecientes a CMGI, cuyos ingenieros, defensores del open source, han contribuido a poner en marcha más de 150 emisoras de radio a través de Internet.

1stUP.com, o el verdadero coste del acceso gratuito

Otra de las compañías que ha sufrido el azote de los mercados y de Wetherell es 1stUP.com, un ISP gratuito propiedad de CMGI que ofrecía sus servicios a través de 70 nodos de Internet, entre ellos tres de los cuatro principales portales del mundo(excepto Yahoo!), además de otros nodos tan significativos como Altavista o Excite.

Los ingresos por publicidad se han mostrado insuficientes para financiar el negocio. Las peculiaridades del mercado estadounidense, donde la actividad de estas empresas no se engloba dentro de estrategias corporativas más amplias, como sucede en Europa y en algunos casos Latinoamérica, han terminado siendo una losa excesivamente pesada.

De esta forma, CMGI concedió a comienzos de noviembre a su antigua protegida 60 días de gracia antes de bajar el telón por última vez. Las negociaciones previas para encontrar un posible comprador, como sucedió con iCast, fueron un fracaso.

El desplome de 1stUP.com supone un mazazo al negocio de acceso gratuito en Estados Unidos. La única esperanza para la cada vez más reducida competencia, entre los que se encuentran ISPs como NetZero y Spinway, es que la obligada consolidación se traduzca en un aumento de los ingresos publicitarios.

Los fuegos se multiplican

Pero los problemas de CMGI también afectan a sus buques insignia. Este es el caso de Altavista, cuyo CEO, Rod Schrock, dimitió a finales de octubrede 2000.

Antes de abandonar su puesto, Schrock se había gastado 100 millones de dólares de CMGI para transformar a Altavista en un portal horizontal al estilo de Yahoo! o AOL. Con esos millones consiguió incrementar el tráfico, pero también multiplicar las pérdidas.

La caída del Nasdaq en marzo le pilló de pleno, apenas unas semanas antes de su anunciada salida a Bolsa, que tuvo que ser retrasada indefinidamente, privando al portal de unos fondos más que necesarios.

Con Schrock fuera de juego y al ver que no conseguía eliminar la distancia que le sacaban sus competidores, Altavista decidió reconvertirse nuevamente, esta vez en un proveedor de tecnología para clientes corporativos. Aunque eso sí, para ello despidió previamente a 225 empleados, casi un 25% del total de su plantilla.

Pero Altavista no es el único dolor de cabeza para Wetherell. También Engage, la compañía de publicidad online que cotiza en el Nasdaq, vio como su CEO dimitía a comienzos del mes de noviembre, después de unos resultados trimestrales decepcionantes. La acción cayó ese día un 30%, algo que a estas alturas no debió afectar mucho a unos accionistas que han visto como la acción pasaba de 94,5 dólares en marzo a los menos de 2 dólares de ahora.

Incluso Tallán (talento en gaélico), la antigua CMGI Solutions, la división de consultoría de CMGI y una de las más rentables, ha tenido que retrasar su salida a Bolsa a la espera de tiempos mejores.

Y mientras los hijos se tambalean, los primos (las compañías en las que CMGI cuenta con una participación no mayoritaria) sufren de peores dolencias. Al cierre a finales de octubre de Productopia (un comparador de precios), hay que sumar los dos más recientes de MotherNature.com (venta de vitaminas y otros productos relacionados con la salud) y Furniture.com (venta de muebles por Internet), que ya fue rescatada en el junio por un puñado de inversores y que no ha podido sacar la cabeza fuera del agua.

Concentrar las fuerzas o morir

Los problemas, por tanto, no hacen sino acumularse sobre la mesa de Wetherell. Por fortuna, la compañía cuenta con 940 millones de dólares en efectivo y otros 210 en activos financieros, suficiente para poder sobrevivir, con este ritmo de gastos mensuales (unos 50 millones de dólares en efectivo más 25 de inversión a través de su fondo de capital riesgo), durante otros 30 meses.

Sus últimos resultados trimestrales, con pérdidas inferiores a lo esperado por los analistas, no terminaron de impresionar a los inversores. En el último año fiscal, terminado el 31 de julio, la compañía tuvo pérdidas operativas de 2.190 millones, frente a ingresos de 898 millones de dólares. Para el año próximo, Wetherell predice ingresos por valor de 1.650 millones de dólares (entre un 30 y un 35% más que este año si descontamos el efecto de las nuevas adquisiciones).

Esto la diferencia de la mayoría de incubadoras: CMGI genera ingresos, aunque no los suficientes para sostener a tanta startup.

CMGI es culpable de un exceso de ambición y víctima de una mala coyuntura. La sobrevaloración de las compañías de Internet fue uno de los factores que permitió el rápido crecimiento de las incubadoras y del sector en general. El dinero de los inversores afluía fácil a las arcas y las salidas a Bolsa multiplicaban las valoraciones de las empresas. Cuando las cosas iban bien, era sencillo alimentar a multitud de empresas y seguir comprando a golpe de acción sobrevalorada.

Ahora el péndulo ha cambiado de sentido y a la euforia le ha sucede la desconfianza. El modelo de keiretsu, propagado por CMGI, no resulta válido en un momento en el que todas las compañías del conglomerado pasan por una situación financiera delicada, y están más preocupadas de buscarse sus propios garbanzos que de ayudar al vecino.

Con ello no se quiere decir que la actividad de las incubadoras sea menos necesaria –probablemente, ahora lo son más que nunca en un mercado extremadamente volátil en el que la experiencia es lo único que puede sacar a las compañías a flote-, pero sí es síntoma de que las familias numerosas han terminado. CMGI tiene ahora que demostrar que es capaz de incubar cuando los vientos se vuelven de cara, igual que lo hizo cuando soplaban a favor. Aunque para ello tenga que sacrificar a algunos de sus hijos en beneficio del resto. Porque ese es el mensaje que transmite el mercado: menos hijos, pero más robustos.

Temas relacionados:
  • Tiempos difíciles tiempos para las incubadoras The New York Times
  • CMGI, el gigante desconocido En Baquía.com
  • Los activos de CMGI En The Standard
  • La incubadora está muerta En The Economist

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