"Cómo triunfar con un proyecto de Internet”. Capítulo 10: La gestión del burn rate

La Wikipedia nos explica que burn rate es un sinónimo de flujo de caja negativo. Es una medida de la velocidad a la que consumimos el capital más la prima de emisión, es decir, de la caja que disponemos, representada por las inversiones de nuestros accionistas.

Uno de los graves problemas de la primera era de las puntocom fue utilizar esta medida como una demostración de la capacidad de la empresa para generar nuevos usuarios ”quemando caja”•. Parecía que cuanta más caja se consumía, mayor era el potencial futuro del proyecto.

Craso error. Al final un negocio tiene que ganar dinero, y aquellos que tienen valoraciones increíbles cuando todavía pierden dinero cuentan con unos parámetros de uso y disfrute que no son naturales, y por ello, suceden con muy poca frecuencia.

¿Skype? eBay pagó más de 2.600 millones de dólares por una empresa que perdía dinero. Hoy, a pesar del “éxito” de Skype, la realidad de los números se ha impuesto, y eBay ha tenido que depreciar casi 1.000 millones de esta inversión, reconociendo que, dados los resultados reales, había pagado demasiado por la compra.

Es muy importante gestionar bien el burn rate. Los emprendedores casi siempre se equivocan en este aspecto. Algunas de las razones son las siguientes:

El producto/servicio que se plantea no tiene aceptación por el cliente, y se ha tardado seis meses más en redefinir otro producto/servicio que realmente fuera aceptable.
La tecnología que iba a estar lista en 6 meses ha tardado 12 en estarlo.
Los ingresos previstos del 5% sobre contactos han resultado ser sólo del 1%.
La mayoría de las ventas se hacen en un formato que no se cobra en menos de 3 meses.
El nivel de impagados previsto del 3% se triplicado y casi está en el 10%.
El coste del producto/servicio, que estaba previsto sobre el 20%, se nos ha disparado al 50%.
La organización de ventas, que iba a vender 100 unidades al, mes sólo vende 35.
Se había creado una estructura de venta a través de terceros que se ha tenido que desmontar porque no funcionaba.
Las rondas de aumento de capital se han cumplido mal.
No existe suficiente capacidad para soportar el número de clientes con al estructura existente y se ha tenido que aumentar el gasto.
Los alquileres se han disparado.
Etc, etc…

Como veis, innumerables razones pueden proporcionarnos un problema de burn rate. Por ello, es imprescindible plantearse los presupuestos con objetivos concretos, que llevan consigo actuaciones diarias y que se pueden medir de forma semanal. Hay que evitar el incluir en el plan de negocio cualquier descripción poco precisa. “Vamos a promover el producto”, no quiere decir nada.

El procedimiento correcto debería ser:

Durante las primeras 3 semanas vamos a ofertar el producto (clara descripción del mismo) a 100 clientes potenciales con el objetivo de conseguir 10 clientes de pago, y con ellos, rediseñar el producto para lanzarlo de forma masiva en la cuarta semana.
El precio inicial será de 20 euros al mes, y se adaptará a las nuevas prestaciones que demanden los primeros clientes durante las 3 semanas iniciales. El objetivo es vender, a partir de la 4ª semana, 3 productos al día, para lo que hemos calculado que necesitaremos unos 50 interesados.
La captación de los 50 interesados se hará en base a invertir 1.500 euros al mes en Google Ads y conseguir con ello 250 visitas diarias a la web. Además,, a través de marketing viral o por intercambio de enlaces pretendemos conseguir otros 5.000 accesos al mes a nuestra web.
Con estas cifras conseguiremos un break-even en 14 meses a partir de la cuarta semana, y sabremos que el aumento de capital necesario para cubrir este periodo es de 225.000 euros, de los cuales necesitaremos la mitad en los primeros 3 meses, que es cuando mayor burn rate tendremos

.Como veis se trata de precisar bien los objetivos y las acciones concretas que vamos a realizar. En realidad, el plan debería ser todavía más preciso e indicar acciones semana a semana.

El problema es que la mayoría de los planes de negocio marcan grandes pautas pero no tienen un sistema de medición a corto plazo que permita saber si estamos o no siguiendo el planteamiento inicial, y cuáles son las consecuencias en cuanto a nuestras necesidades de caja en cada momento.

Sobre todo, hay que impedir un burn rate mayor que el que creamos somos capaces de financiar, y para ello hay que tener en cuenta, por ejemplo, que los ejercicios de aumento de capital son lentos y consumen muchos recursos de la alta dirección de la empresa.

Hay que tener siempre previsto un plan B para ver qué hacemos si, por las razones que sean, los planes iniciales no se cumplen y se nos termina la caja antes de lo previsto.

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