“Cómo triunfar con un proyecto de Internet”. Capítulo 2: El equipo.

Todo inversor termina apostando por un equipo. Un emprendedor único es demasiado arriesgado. Puede cambiar de idea, casarse, irse a vivir a otro país, deprimirse por un divorcio o por cualquier otro acontecimiento familiar y, sinceramente, la inversión ya es suficientemente arriesgada, incluso con un equipo.

La mayoría de los emprendedores no tienen equipo. ¿Qué características tiene que tener un equipo? Para mí, lo más importante es el equilibrio. Es bueno que haya un emprendedor que domine el equipo, pero también los hay que prefieren “ser parte del equipo”. En cualquier caso, un equipo equilibrado debe provenir de distintas especialidades, disponer de habilidades complementarias y estar ajustado al modelo de negocio que se pretende llevar a cabo.

Un equipo que se da con frecuencia es el formado por dos o tres MBAs que han hecho conjuntamente un proyecto final de máster y ahora quieren ponerlo en marcha. No es lo mismo hacer un proyecto para aprobar un MBA que tener un proyecto ganador. El grado de conocimiento de Internet de las escuelas de negocio ha mejorado mucho en los últimos años, pero todavía hoy, con contadas excepciones, existen pocos profesores con experiencia en el sector de Internet dentro de las mismas.

En este equipo de MBAs el problema, casi siempre, es que no existe un líder claro: todos se llevan bien, se consideran iguales y se reparten los porcentajes a la par. Craso error. Al final, si alguien termina siendo el CEO y otro, por ejemplo, se limita al rol de coordinar el departamento jurídico, su contribución a la totalidad del éxito de la empresa es muy dispar y la paridad acordada al inicio se convierte en un fuerte hándicap para su desarrollo.

Los equipos tampoco funcionan si hay objetivos diferentes. Un emprendedor que quiere cambiar el mundo es difícil que acepte a su lado un ejecutivo que quiere “salirse” en cuanto su participación valga una cifra millonaria.

Pero una parte importante de equipo, a medida que la empresa crece, es el grupo inversor, y aquí también la gestión de expectativas es clave. No puedo dejar entrar a inversores que quieren salirse a los 3 años si mi objetivo es crear una gran empresa, aunque me cueste 10.

¿Cuál es un equipo perfecto sobre el papel? Un emprendedor con experiencia en un proyecto anterior, con o sin éxito, pero que haya crecido mucho y en el que haya aprendido a gestionar tensiones y crecimientos explosivos. Alguien que sepa pagar a su Director Comercial más sueldo que a sí mismo y que no tenga reparos en contratar a gente con más experiencia que él. Lo más importante es que sea honesto, trabajador, de trato positivo y con don de gentes. Alguien que hable idiomas y sepa trabajar en un ambiente multicultural, que juzgue a la gente por lo que aportan a la empresa y no por su procedencia. Es difícil conseguirlo todo, claro.

Por eso, las iniciativas locales de fomento al emprendedor tienen el hándicap de la localización geográfica que, en Internet, debe ser global y trasladarse donde sea necesario en cada caso. Puede ocurrir que para cotizar en la Bolsa de Londres sea mejor tener la sede en Inglaterra, y no puede ser que su suerte esté ligada a un domicilio físico que, en Internet, es una mera conveniencia momentánea.

¿Qué profesionales son mejores emprendedores y quienes forman los mejores equipos? Depende del proyecto. Por ejemplo, un proyecto de comercio electrónico que esté liderado por técnicos sin ningún comercial en la cúpula tiene el déficit inicial de que hay que vender y nadie tiene experiencia en hacerlo. Contratar vendedores para ello no sirve de gran cosa porque, en la dirección, no entienden sus necesidades.

Una empresa que está basada en SaaS (Software as a Service) y que dependa de alianzas con otras empresas, debe tener un director de alianzas de mucha experiencia en crearlas. Si la empresa tiene unos planes muy agresivos y necesita mucho dinero durante su crecimiento, necesita captar un CFO (Director Financiero) experimentado en hablar con inversores y en preparar la documentación como ellos la esperan.

Si lo que tengo es una red social generalista, necesito tener un departamento de desarrollo líder para tener una aplicación que compita con las demás con ventaja de tecnología. También necesito un gran arquitecto de la aplicación y un experto en interfaces de usuario.

Si voy a vender producto físicos y tengo que hacer entregas, necesito alguien que tenga experiencia en logística, aunque la tenga subcontratada ya que sino ni siquiera sé cómo hacerlo bien.

No existe el equipo perfecto, lo mismo que, en cualquier escuela de negocios se enseña que nunca existe una solución única. Un equipo formidable puede estar integrado por grandes programadores y abogados del cliente que se pasan el tiempo mejorando el producto, conocen todo lo que hay entre sus competidores y los baten con regularidad. A pesar de un sistema de gestión algo caótico, se superan constantemente los ambiciosos objetivos y todo el mundo está “iluminado” por el proyecto que todos consideran único. Se trabaja de sol a sol, pero hay un gran ambiente ganador.

En el otro extremo está el emprendedor que ya es un gestor experimentado que pone la gente mejor en cada puesto y no pierde el tiempo contemporizando, es un apasionado del control y lo quiere todo controlado. Sabe lo que quiere y exige (y se exige) a diario. El ambiente es más tenso por el peso de la responsabilidad repartida, pero se cumplen objetivos cada mes.

Dentro, y fuera, de estos extremos, existen equipos de todos los colores. Uno, muy habitual de Internet es el de los emprendedores sin ninguna experiencia que quieren hacerlo todo, y consideran que son la empresa. Es muy difícil convencerles de que sacrifiquen porcentajes para captar buenos ejecutivos que les complementen, y no creen en nada que no hayan inventado ellos.

Al final, lo más importante es el sentido común, el menos común de todos los sentidos. ¿Es posible con 20 años liderar una empresa que se coma el mundo? Probablemente, es la única manera. Hay que tener pocos años y menos experiencia para plantearse doblegar al número uno del sector, pero a esa edad, no existen imposibles. La dificultad está, para el inversor, está en la diferencia entre el genio y el insensato.

Un negocio de Internet tiene que tener gente de Internet en el equipo. Gente que conozca la Red, que sepa lo que es SEO (Search Engine Optimation) y SEM (Search Engine Marketing) y su importancia para el negocio. Son la clave para conseguir captar clientes a costes razonables. Es importante que conozcan la blogosfera de su país y la de aquellos países a los que quieran ir, y sepan realizar marketing de guerrillas por la Red a costes muy razonables.

En general, los equipos siempre tienen defectos. Es casi imposible empezar con un equipo perfecto, lo importante es conocer las limitaciones que tenemos inicialmente y como debemos ir captando las habilidades que nos faltan.

Generalizar es imposible, pero un buen equipo gestor tiene un CEO (el propio emprendedor o alguien con quien tenga una buena relación personal), un CTO (director técnico, muy importante en toda empresa de Internet que a veces es el propio emprendedor) un director de ventas o comercial y luego, dependiendo del tipo de proyecto, un CFO (Chief Finacial Officer o Director Financiero) y un Director de Desarrollo corporativo y/o alianzas. En empresas de redes sociales debe haber también un Director de la red (responsable de optimizar la captación y el trato con los miembros de la red social) y en las de e-Commerce un Director de Logística y otro de Compras. A partir de los 50 empleados hay que ir buscando un Director de RRHH.

Al principio, alguno de estos puestos puede estar ocupado por la misma persona, pero a medida que se crece es conveniente que haya responsables directos de cada área. El siguiente problema es la compensación económica. Hay que tratar de captar profesionales con un gran CV y, por lo tanto, muy bien pagados, y saber convencerles de que están ante un proyecto ganador por el que deben sacrificar parte de su sueldo para conseguir una participación en acciones. Donde sea posible, es recomendable que los directivos inviertan algo de su dinero en la empresa.

En una situación idónea, alguien que ha ganado dinero y tiene ahorros debe comprar, aunque sea a condiciones muy ventajosas, una parte del capital de la empresa que quiere llegar a tener. El resto se le puede compensar por objetivos a través de opciones sobre acciones o pactos de ampliación de capital sucesivos para darles entrada a un precio prefijado.

Cuando una empresa ha crecido mucho y tienen dinero en caja puede permitirse captar profesionales a sueldos de mercado y sin pagarles otra cosa que incentivos, pero al inicio, cuando hay poco dinero, la clave está en captar recursos de primera en base a venderles el proyecto y compensarles con acciones. Es un equilibrio complejo y debe estar siempre ligado a resultados para impedir que alguien que viene con un gran curriculum, pero no se adapta a la pequeña empresa, pueda ser despedido con una compensación pactada de antemano y recuperar sus acciones a precios incrementales, pero siempre por debajo de su precio real.


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