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Deslocalización: ¿es suficiente para ser competitivo?

En los últimos años se oye hablar frecuentemente de la deslocalización de empresas. Se entiende por deslocalización el movimiento de las actividades productivas hacia países de bajo coste (Asia, países del Este de Europa, etc.). En este artículo vamos a tratar del fenómeno de la localización, sus ventajas e inconvenientes desde un punto de vista práctico.

Esta tendencia ha llevado a muchas empresas de nuestro entorno a plantearse un proceso de deslocalización, con el fin de ahorrar costes. Aparentemente, la ecuación es obvia: si mis costes de mano de obra directa son 5 veces mayores en el país A que en el país B, y actualmente tengo un 25% de coste de mano de obra directa sobre ventas en el país A, si me traslado al país B mi coste de mano de obra directa bajará al 5%, o sea que mi margen de contribución aumentará en 20 puntos.

Realmente suena tentador. Sin embargo, la realidad nos indica que no todas las empresas que se deslocalizan triunfan. Para muchas acaba siendo una experiencia de funestas consecuencias. Ello se debe a que no siempre se analizan con cuidado todos los efectos de la deslocalización, antes de “tirarse a la piscina”

Hay múltiples ejemplos de deslocalización en diversos sectores industriales, como calzado, textil, electrónica, automoción etc., pero también en el sector servicios, con el traslado de call centres, desarrollo de software, análisis de riesgos, etc.

Y es que la deslocalización, que efectivamente suele generar una notable reducción de costes de mano de obra directa, tiene algunos “efectos secundarios” que a veces son peores que el remedio. Entre estos efectos y sin ánimo de ser exhaustivos, cabe destacar:

  • Aumento de gastos de personal indirectos: logísticos, supervisión, administración y dirección.
  • Aumento de gastos generales: viajes, comunicaciones, auditorias, etc.
  • Aumento del nivel de stocks y sus costes asociados: financieros, de obsolescencia, de almacenaje, etc.
  • Aumento del nivel de activos fijos.
  • Aumento de los costes derivados de defectos de fabricación y roturas debidas al transporte.
  • Pérdida de clientes por peor nivel de servicio, empeoramiento de la calidad, peor imagen por estar hecho el producto en un país de bajo coste, etc.
  • Algunas veces aparición de “copias piratas” de nuestros productos, aumento de los costes fiscales y aduaneros y otros costes en función de cada industria o país.

En definitiva, cada caso es un mundo y hay que estudiarlo con sumo cuidado. El problema radica en que así como los ahorros derivados de la deslocalización son claramente identificables, los costes adicionales que genera no siempre son fáciles de anticipar, ni siquiera de intuir.

A veces el camino correcto incluso puede llegar a ser el inverso. Un ejemplo paradigmático de lo que podríamos llamar “deslocalización inversa” lo tenemos en Toyota. Cuando Toyota decidió atacar el mercado norteamericano en la década de los 80, el coste unitario de mano de obra era mas bajo en Japón que en EEUU y la productividad era más alta en Japón que en EEUU. Sin embargo Toyota basó su estrategia de penetración en abrir plantas de producción localizadas en EEUU y obligar a sus proveedores a hacer lo mismo.

Los directivos de Toyota fueron fieles a los principios del “Toyota Production System” que tanto éxito les había dado en Japón y prefirieron asumir costes de mano de obra directa superiores, a cambio de mantener niveles de stocks bajos y niveles de servicio excelentes, que sólo eran posibles con producción local. El resultado es que Toyota es hoy el fabricante de automóviles más rentable del mundo y, si la evolución actual sigue, pronto superará a Ford y GM en volumen de ventas. Obviamente de cada caso como el de Toyota podemos encontrar decenas de deslocalización, como Nike o Motorola, y multitud de pymes que producen la mayoría de sus productos en países de bajo coste.

Conceptualmente, creemos mucho más en la internacionalización que en la deslocalización, ya que mientras que la segunda es fácilmente imitable por los competidores, en la internacionalización se encuentran verdaderas ventajas competitivas. La diferencia entre deslocalización e internacionalización es sustancial. Mientras que la primera se basa en la filosofía de buscar una reducción de los costes de mano de obra directa por reubicación geográfica de la misma, la internacionalización implica un drástico cambio en la forma de pensar, evaluar y aprovechar las oportunidades que nos ofrece el fenómeno de la globalización.

El mundo ha cambiado mucho, y actualmente es más fácil y mas barato viajar, transportar mercancías y comunicarse entre las personas que hace una década. Con ello, oportunidades que antes solo podían aprovechar grandes empresas multinacionales se han puesto al alcance de empresas medianas e incluso pequeñas. Hoy puede usted diseñar unos zapatos en Madrid, fabricarlos en Malasia y venderlos en Australia o incluso en China. Ello abre grandes ventanas de oportunidad, pero, evidentemente, es mucho mas complejo de planificar y gestionar que la simple idea de producir barato en un país de bajo coste.

La internacionalización supone ampliar los horizontes geográficos de nuestra empresa en todas las áreas, no sólo en la producción, y aprovechar todas las oportunidades que se nos brindan, no sólo los bajos costes de mano de obra.

A estas alturas, muchos lectores serán de nuevo escépticos y pensarán que todo eso está muy bien, pero que no es tan fácil de implementar para una empresa pequeña, con recursos limitados. Y, como siempre, vuelven a tener razón. También en este caso el tamaño sí que importa, y es necesaria una cierta masa crítica, pero ésta es sensiblemente menor que hace unos años. También es cierto que, con los recursos directivos limitados que tienen las empresas pequeñas y medianas, muy centrados en la lucha del día a día, no es fácil diseñar y ejecutar un plan de internacionalización. Sin duda es aconsejable dejarse asesorar y apoyar tanto en la planificación como en la implantación por expertos de acreditada experiencia.


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