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El coaching ejecutivo transforma a los directivos

Más del 96% de los directivos repetiría su experiencia con el coaching ejecutivo. Ésta es una de las conclusiones que se desprende del informe final del estudio mundial sobre clientes de coaching de la International Coaching Federation (ICF). También se destaca que más del 82% manifiesta un alto nivel de satisfacción con su experiencia en programas de coaching; que el ROI obtenido en estos procesos equivale a siete veces su inversión inicial; y que los clientes individuales registraron un rendimiento medio equivalente a 3,44 veces su inversión inicial. Estos datos se recogen de una encuesta realizada de septiembre a noviembre de 2008 a 2.165 clientes en más de 64 países.

En otro ámbito, me ha llamado la atención las declaraciones de Eric Schmidt, CEO de Google, que hace una rotunda afirmación en una entrevista en la que destaca que “Everyone needs a coach”, y que un mentor o coach es una ayuda determinante para contribuir a tener perspectiva y visión de su empresa y del negocio.

Ante estos hechos, cabe preguntarse con respecto a la actitud hacia el coaching del profesionales, directivos y empresas, ¿en qué situaciones se abordan los procesos de coaching ejecutivo? ¿Qué les aporta?

Para responder a estas cuestiones he encontrado dos enfoques distintos: el reactivo y el proactivo. El reactivo obedece a situaciones de miedo, falta de criterio a la hora de tomar decisiones ante una determinada situación o conflicto por parte de los directivos. El coaching les sirve de gran ayuda en estos casos, ya que permite analizar un mapa de opciones en las que el participante analiza y reflexiona entre las distintas alternativas para llegar a su situación ideal con respecto al objetivo que se ha planteado y siempre dentro de un escenario profesional.

Aprovecho para resaltar que el coaching no es consultoría ni es psicología ni ofrece terapias. El coaching es un proceso de aprendizaje que produce una transformación personal y un aprendizaje en base a un objetivo planteado por el participante.

El segundo enfoque, el proactivo, corresponde con escenarios en los que desde el departamento de recursos humanos, el comité de dirección o un responsable de un área, se demanda un proceso integral de coaching en base a un objetivo identificado y orientado al desarrollo profesional de sus colaboradores. La formación tradicional no cubre en ocasiones el objetivo de lograr una adecuación y una transferencia rápida al puesto de trabajo. Con un proceso basado en talleres de aprendizaje más sesiones de coaching individual, conseguimos una personalización que posiblemente no se consiga por otros medios.

¿Qué aporta el coaching?

Buscando más respuestas entre los directivos de distintas empresas, puedo comprobar que al tratarse de un proceso individual y personalizado, cada profesional pone énfasis en los aspectos que personalmente más les han ayudado.

Destacaría que muchos de ellos señalan que el coaching es un proceso que tiene implicaciones tanto en el plano profesional como personal. Supone una transformación personal, llena de descubrimientos y en los que se sitúa al profesional en otros planos de visión de la realidad. Esto supone un verdadero cambio en su forma de vivir en el entorno de trabajo.

En muchas ocasiones los que lo prueban se preguntan cómo no se han dado cuenta de la importancia que tiene lo que están pensando los demás de uno, cómo les afecta su comportamiento o sus decisiones y cómo no han sido capaces de tener en cuenta sus opiniones para llegar a enriquecer una propuesta o un proyecto. Esta situación requiere un proceso de maduración que lleva a introducir la cultura del feedback: estar abiertos a escuchar la opinión de los demás y a dar la suya de una forma constructiva, abriendo nuevas posibilidades de acción y enriqueciendo el producto.

Un compañero de gran valía con el que estuve trabajando durante años en una multinacional de TI y que ha pasado por un proceso de coaching en su actual empresa me decía con verdadera ilusión: “Es curioso descubrir como lo que creemos características muy personales son en realidad hábitos sobre los que se puede trabajar y mejorar, y ver como los demás y uno mismo perciben los resultados de ese trabajo en pocos meses”. Se daba cuenta de lo que había conseguido después de unas pocas sesiones de trabajo con un coach: “he podido pararme a realizar un autoanálisis, a facilitarme un espacio, un tiempo y una palanca para la reflexión. He conseguido romper mis barreras e implicarme de lleno en este proceso”.

Hay otros beneficios que destacan los directivos en un gran porcentaje de casos y que hacen referencia a la practicidad y utilidad inmediata para el puesto de trabajo: “Es una herramienta para utilizar en cualquier ámbito”, y con respecto a la aplicación práctica de los mismos, punto que “ha sido el mejor, da una visión real para su aplicación en el entorno de la empresa”.

Es cierto: para las empresas los beneficios son múltiples, sobre todo en la mejora de la eficiencia y el aumento de la productividad, ya que permite desarrollar una nueva cultura en la que las empresas confían en el compromiso y responsabilidad de sus empleados, que trabajan con una clara orientación a objetivos.

La nueva figura del líder-coach

Desde mi punto de vista, los ejemplos anteriores confirman un hecho revelador. Está emergiendo una nueva figura de directivo con un rol de líder-coach que representa una evolución y alternativa del jefe tradicional. El líder-coach es un referente para las personas de su entorno, tanto en el aprendizaje como en la motivación de los profesionales, gracias a que cuenta con las competencias, los valores y las convicciones necesarias. Comprende el negocio y asume el compromiso de liderar personas y desarrollar equipos. Así, el coaching se posiciona como la herramienta capaz de gestionar las organizaciones desde una perspectiva diferente.

El coaching ejecutivo desarrolla las competencias de liderazgo y gestión de personas, de desarrollo organizativo, motivación, adaptación y flexibilidad, comunicación, gestión de conflictos, etc. Supone un cambio de mentalidad en todos los sentidos. El líder-coach se expone a los demás mostrando un alto grado de compromiso y aunando intereses, con capacidad para empatizar, escuchar, generar un contexto adecuado con sus equipos, confiando en sus colaboradores y teniendo en cuenta su opinión y haciendo que estas buenas prácticas se extiendan entre los equipos de trabajo de forma piramidal.

Ya para concluir, me gustaría citar una frase del reconocido pianista y director de orquesta Daniel Barenboim, en la que comenta que “La función de un director de orquesta es animar a los músicos, enseñarles, llevarlos e inspirarlos para que ellos puedan sacar lo mejor de sí mismos”. En ella encuentro una gran similitud entre con lo que debe ser la función del directivo líder-coach del siglo XXI.


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