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Los siete pecados capitales de la deslocalización (I)

Deslocalizar ciertas áreas funcionales de la empresa constituye una clara oportunidad para reducir costes. Sin embargo, la mayoría de las compañías no aprovechan todas las ventajas financieras que el offshoring les ofrece. Los estudios de Compass revelan que, si las empresas prepararan y gestionaran mejor estos proyectos, el ahorro de entre un 15 y un 20% habitualmente generado por unos recursos humanos más baratos podría ser aún mayor.

Los datos sobre operaciones de offshoring reflejan que lo que limita su éxito es a menudo el modo en que son ejecutados y gestionados. Las empresas cuyo objetivo es reducir costes a corto plazo se precipitan a la hora de poner en marcha su proyecto de externalización internacional sin llevar a cabo una planificación adecuada ni verificaciones previas. Tampoco tienen en cuenta el impacto a largo plazo vinculado a la evolución inevitable de las áreas funcionales de la empresa, ni las condiciones de éxito de la deslocalización.

El presente artículo recorre los siete pecados capitales de la deslocalización, o los errores que suelen cometer las empresas al desarrollar sus proyectos en el extranjero.

1) La soberbia/el orgullo

De los siete pecados capitales, la soberbia es el pecado original más grave, y el causante de todos los demás, por lo que conviene extremar la prudencia.

Si bien está comúnmente admitido que precipitarse en un proyecto de offshoring con el único propósito de lograr reducciones de costes inmediatas resulta ineficaz, muchas empresas pecan de soberbia lanzándose desenfrenadamente a un proyecto offshore sin efectuar las oportunas comprobaciones previas, convencidas de que van a triunfar allí donde otras fracasaron.

Algunas empresas consideran erróneamente que poseen los recursos internos necesarios para gestionar un proyecto de deslocalización. Subestiman los gastos generales asociados a su implementación y a su funcionamiento. Una mala gestión interna del proyecto conllevará una tasa de productividad baja y unas relaciones de calidad mediocre, por no mencionar la pérdida de oportunidades para reducir costes y la imposibilidad de lograr los objetivos de mejora del rendimiento.

En realidad, para realizar con éxito un proyecto de deslocalización, es preciso elaborar una planificación rigurosa y un plan detallado para su puesta en marcha. Una empresa que no esté dispuesta a invertir tiempo desde el inicio del proyecto no puede esperar obtener beneficios a largo plazo de la deslocalización.

Recomendación: No sean soberbios e intenten aprender de los errores ajenos. No se planteen recortar costes a la hora de poner en marcha el proyecto o de no involucrarse directamente en la gestión del proyecto de offshoring. Deben reconocer que el personal interno tal vez no tenga la capacidad ni la experiencia necesarias para ejecutar y gestionar un proyecto de esta envergadura. Es aconsejable invertir el tiempo necesario desde el principio para que el proyecto tenga éxito.

2) La pereza

La manifestación más evidente e imperdonable de la pereza se manifiesta en la elección de un proceso ineficaz realizado a menor coste gracias a los bajos salarios que permite la deslocalización. ¡Qué desperdicio! Los estudios de Compass revelan que la estrategia de “lift-and-shift” resulta infructuosa. Aunque los salarios individuales sean menos elevados fuera del país, las necesidades en términos de mano de obra aumentan hasta en un 15%.

La estrategia “lift-and-shift” permite reducir costes a corto plazo, pero no resuelve los problemas de fondo. Cuando, con motivo de una operación de offshoring, estos problemas se trasladan, la solución consiste a menudo en contratar más trabajadores. Esto último parece aceptable cuando los salarios son bajos, pero no constituye una solución conveniente a largo plazo. Los salarios del offshoring no dejan de aumentar. Los lugares que más frecuentemente sirven de destino para las deslocalizaciones acaban también por no encontrar mano de obra suficiente y sufren una fuerte rotación del personal (hasta un 80% anual en ciertas zonas). Los entornos del offshoring se caracterizan a menudo por presentar una disminución de la producción individual, incluso en el marco de operaciones consideradas como “maduras”. Un enfoque “lift-and-shift” con un prestatario de servicio agrava los problemas, que deberán gestionarse con un tercero.

Las empresas más eficientes adoptan la estrategia “fix and mix”, que consiste en efectuar un análisis concertado y una mejora del rendimiento (fix) antes de optar por la transferencia selectiva en entornos offshore (mix). Este sistema garantiza la optimización global del rendimiento. Se caracteriza por la necesidad de realizar unas inversiones iniciales con el fin de mejorar funciones y procesos. La deslocalización selectiva permite, a continuación, conservar las competencias fundamentales y la ventaja comparativa. Los datos muestran que la inversión inicial se rentabiliza a largo plazo.

Recomendación: Aunque el “lift-and-shift” puede ofrecer oportunidades de reducción de costes a corto plazo, no se trata de una estrategia ventajosa a largo plazo. La época de la mano de obra barata y cualificada ha quedado atrás: hoy hay que tener más iniciativa que la competencia. Los problemas de distancia y cultura agravan las disfunciones existentes. Por ello será preciso, por lo menos, desarrollar un plan previo de mejora del rendimiento, o mejor aún, remodelar la operación antes de la deslocalización. Se debe invertir para reforzar el proceso, crear una estructura de gestión interna del proyecto, un sentimiento de pertenencia, todo ello sin descuidar la formación ni la integración del personal en la organización global.

3) La avaricia

En el contexto del offshoring, la avaricia se traduce por una falta de preocupación por el devenir de la empresa, pero también por un desprecio colonialista hacia el bienestar y el desarrollo en el país de destino. Quienes sucumben a la avaricia se dejan llevar por el afán de ganancias financieras obtenidas gracias a los bajos salarios.

Más allá del aspecto moral, esta actitud entra en conflicto con la realidad del personal en el país en el que se efectuará la deslocalización (se ha observado un índice de rotación de personal de entre un 40 y un 80% en varias operaciones en la India) y los problemas relacionados con los costes y la productividad.

Recomendación: Hay que evitar la avaricia y adoptar una visión a largo plazo. No se apresuren en reducir al máximo los costes del proyecto en detrimento de las mejoras financieras y de los servicios. Inviertan en recursos locales, sobre todo en lo que respecta a la formación, la integración y la fidelización del personal. Propongan planes de progreso profesional para aumentar la productividad y la fidelización de los empleados.

(Continúa)


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