Los siete pecados capitales de la deslocalización (y II)

(Viene de la primera parte).

4) La lujuria/el despilfarro

Los estudios de Compass demuestran que la productividad en los proyectos de offshoring es más baja que la de las operaciones internas. Aunque sus salarios individuales sean más bajos, una mano de obra barata tiene repercusiones importantes en la calidad del servicio.

La menor productividad y el elevado índice de rotación del personal contribuyen inevitablemente al fracaso. Por ejemplo, una dificultad técnica tratada en offshoring genera una necesidad adicional de personal “más barato”, pero muy cualificado. Estos empleados muy cualificados se sienten a menudo frustrados ante la falta de apoyo y se marchan en busca de puestos mejor remunerados y de mayor responsabilidad. Hará falta, por tanto, contratar todavía más trabajadores para solventar el problema. Se crea así un círculo vicioso en el que la calidad del servicio disminuye, y el ciclo de resolución de incidentes y las tasas de error aumentan.

La presión sobre los salarios en la India y en otros países obliga a las empresas a buscar nuevos destinos. Aunque la diferencia entre los salarios de los trabajadores nacionales y los del país extranjero es significativa, los efectos vinculados a la menor productividad, el aumento de los salarios, la contratación y formación de personal para paliar la rotación de trabajadores, la gestión de los problemas relacionados con la continuidad, reducirán la diferencia más de lo previsto. Las empresas que buscan talentos a buen precio por todo el mundo no deberían descartar una oportunidad fundamental: resolver este problema antes de proceder a una deslocalización mediante un sistema que les permitiría beneficiarse de los salarios más bajos y de una organización eficaz.

Recomendación: No caigan en la trampa de compensar una baja productividad con un aumento del personal. Es un gasto inútil y una fuente ficticia de ahorro. En las operaciones de offshoring, la búsqueda continua de la mejora del rendimiento es igual de importante que en las operaciones realizadas en el país de origen. Las empresas que han invertido en la tecnología, la infraestructura y en el proceso de sus operaciones en el extranjero continúan mejorando su productividad y reduciendo sus costes a largo plazo. No descuiden el gobierno. Los gastos de gestión de una operación deslocalizada deben justificarse desde un primer momento, pero también debe construirse el marco de gobierno necesario.

5) La envidia

No hay que recurrir a la deslocalización sólo porque todos lo hacen. Aunque podamos envidiar el ahorro que genera el offshoring, esta solución no siempre se adapta a todos los casos. Además, hay que reconocer que este ahorro no es tan importante como se pretende. Las perspectivas de ahorrar un 40% de los costes no tienen en cuenta el impacto de una menor productividad, el mayor coste de las comunicaciones ni los gastos adicionales de gobierno interno.

Los análisis de Compass demuestran que a menudo es posible ahorrar entre un 20 y un 25% de los costes internos. Las mejoras en los procesos operativos también lo permiten. En otras palabras, la deslocalización no siempre es necesaria para alcanzar objetivos de reducción de costes. Esto último se confirma especialmente si se tienen en cuenta los costes que conllevan buscar un socio en el extranjero, la fase de transición, la formación de nuevas competencias y la equiparación de procesos y de formación del personal.

Antes de lanzarse a una operación de offshoring, una empresa deberá evaluar su eficacia actual y potencial. Este estudio previo le permite anticipar el camino que deberá recorrer para alcanzar el objetivo fijado y decidir si el offshoring es realmente la mejor manera de alcanzarlo.

Aunque el fenómeno de las deslocalizaciones sigue creciendo, algunas operaciones vuelven a realizarse en el país de origen, en función de los riesgos que acarrea para las relaciones con los clientes la pérdida del contacto directo. Este cambio de estrategia es más frecuente en el caso de los call centres, que se ocupan simultáneamente del asesoramiento sobre los productos y de las ventas directas. Las empresas valoran las ventajas reales de una gestión local de estas operaciones y de una relación de proximidad con el cliente. Las empresas que se plantean repatriar parte de sus servicios apuestan por la ventaja competitiva que supone el mantenimiento en su territorio de la gestión de las relaciones con sus clientes.

La asignación de llamadas según un criterio de valor constituye un ejemplo de aplicación de esta estrategia. Los sistemas CRM distribuyen las demandas a distintas localizaciones según la propensión al consumo. Los clientes que con mayor probabilidad de gasto son transferidos a un call center local, mientras que las llamadas sin transacción o las solicitudes de información usuales se transfieren a un call center situado fuera de las fronteras nacionales.

Recomendación: No sucumban a la envidia, siguiendo las últimas tendencias de la moda. La deslocalización puede ser buena o mala, de modo que hay sopesar todas las opciones antes de elegir. No den por sentado que las reducciones de costes son sistemáticas, especialmente si desea mantener el mismo nivel de servicio al cliente. Es preciso estudiar las posibilidades de mejorar el rendimiento interno y, sobre todo, el impacto que tendría en sus clientes y la adaptación a las necesidades de cada área funcional.

6) La gula

Algunas empresas, teniendo en cuenta los posibles recortes de costes, sucumben a la gula al contratar un máximo de operaciones de offshoring en el menor tiempo posible, convencidas de que de este modo maximizarán sus beneficios. La imagen de la pitón engullendo a un cerdo podría ilustrar esta actitud. La empresa también tiene una capacidad de digestión limitada y más aún si se trata de cambios relativos al offshoring. Las empresas que ceden a la gula dedicarán todas sus fuerzas a solucionar los problemas cotidianos con la consiguiente pérdida de energía.

La experiencia de offshoring en la industria informática nos permite sacar alguna conclusión. Los primeros acuerdos parecían constituir buenas oportunidades para realizar importantes reducciones de costes con un verdadero valor añadido. Desde hace algunos años, la deslocalización selectiva se ha impuesto como estrategia alternativa. En otras palabras, la subcontratación de servicios en offshoring ha resultado positiva para aquellas empresas que han optado por una actitud prudente, optimizando la mezcla de servicios deslocalizados e internos con el offshoring y adoptando una estrategia óptima de elección de proveedores, aquellas que se han dotado de los medios de gobierno interno adecuados para gestionar sus operaciones.

Recomendación: La gula es siempre una mala estrategia. Resístanse a ella. No quieran abarcar demasiados proyectos offshore al mismo tiempo. Es mejor que comprueben si tienen la capacidad de gestión necesaria de forma progresiva, proceso a proceso. Sigan las Buenas Prácticas, identifiquen cuáles son sus puntos fuertes y las capacidades del equipo de gestión. Desarrollen la confianza y la experiencia transfiriendo las operaciones poco a poco. Construyan su profesionalismo y desarrollen las capacidades de gobernanza necesarias para maximizar los beneficios esperados.

7) La ira

Si una empresa recurre a la subcontratación para un proyecto offshore y el proveedor no logra satisfacer sus expectativas, puede caer en la tentación de culpar a su proveedor. En realidad, ambas partes son responsables del resultado y el cliente también habrá contribuido a este fracaso. A menudo, las empresas creen erróneamente que pueden subcontratar delegando la responsabilidad del proyecto. Además, sus expectativas suelen ser poco realistas en términos de resultados y de reducción de costes.

Los estudios de Compass revelan que se obtiene una menor reducción de costes subcontratando el offshoring que gestionándolo directamente. Este dato refleja los costes adicionales que los proveedores experimentan con respecto a un proveedor de servicios interno sin que esto signifique que los primeros realizan mal su trabajo. Estos costes más elevados pueden deberse también a incidentes no resueltos previamente. Por consiguiente, los proveedores se enfrentan desde el principio a un desafío mucho mayor. De hecho, los problemas no pueden subcontratarse ni abordarse por la vía de la deslocalización. La distancia geográfica y la implicación de un tercero son factores agravantes.

Recomendación: Si han recurrido a la subcontratación a través del offshoring y descubren que su proveedor no cumple con sus expectativas, ¡no se enfaden! Mantengan la calma. Reconozcan que comparten responsabilidad en este fracaso. Utilicen sus energías de forma positiva, busquen con su proveedor el origen del problema y establezcan un plan encaminado al éxito.


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