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NOTA ENTER – Web 2.0 y banca: la cosa va en serio (y II)

Esta Nota Enter es la segunda parte de un análisis sobre Web 2.0 y banca. En la primera parte, se examinó la relevancia de la Web 2.0 en la banca, especialmente conocida por su aversión al riesgo. En esta segunda parte, se revisarán las prácticas seguidas por los bancos a la hora de implementar la estrategia Web 2.0 y el impacto a nivel organizativo

Todos los bancos estudiados coinciden en su objetivo respecto a la Web 2.0: utilizar las distintas herramientas, ya sean blogs o redes sociales, para ‘escuchar’ mejor lo que los clientes demandan de un banco. ¿Y quién se ocupa de estas funciones? ¿Para qué departamento trabajan? ¿Cuánto tiempo dedican?

La estrategia de contenidos para la comunidad, así como para las redes sociales, requiere de un esfuerzo por parte de las organizaciones. Wells Fargo cuenta con un equipo de channel managers, en su división de Wholesale banking, para planificar la estrategia de los portales externos (blogs corporativos y comunidades) y de la intranet interna. En este último caso, se incluye la implementación de la estrategia para compartir conocimiento entre los miembros de la intranet: noticias, comunicaciones, herramientas colaborativas, herramientas de búsqueda y redes sociales.

Otro tema son los bloggers, elegidos explícitamente dentro del banco. En el caso de BBVA, la estrategia para blogs externos y para la blogosfera interna se define desde el grupo de Gestión de Conocimiento, en el área de Innovación Corporativa del banco. Pero es un community manager el que se encarga de la comunidad online financiera Actibva.

Wells Fargo ha sido también muy activo en la búsqueda de mejores prácticas sobre cómo utilizar la comunidad y las redes sociales, con especial hincapié en la reputación en Internet. Es socio fundador de Social Media Business Council1, junto con las empresas Cisco, Coca Cola, P&G, Dell, Nokia o SAP.

El banco ha conseguido posicionar sus blogs, es decir, que cuenten con la credibilidad de los clientes. Algo bastante complicado a tenor de un informe de Forrester, según el cual, la tendencia general es que la gente no confíe en los blogs corporativos (sólo un 16% los concede valor frente al 77% que confía más en los correos de amigos).

Una muestra de que el banco parece dominar su presencia en la Red ha sido la utilización del blog Wachovia. En él comenta el día a día de la integración de
Wachovia en Wells Fargo, uno de los bancos víctima de la crisis financiera. El blog recibe preguntas sobre cómo va a afectar el proceso a los servicios actuales que tienen los clientes y también quejas sobre la utilidad del mismo. Como en cualquier buen blog, rápidamente salen defensores o detractores. Todo ello facilitado con unas líneas muy claras para los que quieren participar:

  • No te salgas del tema: Sólo comentarios que están relacionados con el tema serán publicados.
  • Sé respetuoso: Puedes estar en desacuerdo, pero no hagas ataques personales o utilices lenguaje ofensivo.
  • Mantén tu privacidad y confidencialidad: No pongas los números de cuenta o información personal.
  • Si eres un empleado, indica tu afiliación.

Un nuevo paradigma para CTOs y las áreas de legal

La seguridad tiene un peso importante en los desarrollos de aplicaciones y herramientas TI que realiza un banco. Según Wells Fargo, se puede considerar que los proyectos que tienen interfaz con el cliente, así como aquellos que están dirigidos a empleados, el esfuerzo dedicado a políticas de seguridad (como autenticación de usuarios y autorización de perfiles) constituye el 80% del tiempo de desarrollo.

Para un banco, lo que queda detrás o delante de su firewall define el primer nivel en la arquitectura de seguridad de sus sistemas de información. La banca por Internet, por ejemplo, queda fuera del firewall e introduce una serie de riesgos que los bancos deben considerar. Los proyectos de Web 2.0 también se pueden clasificar siguiendo el mismo patrón. Así tendríamos: blogs, wikis e intranet, detrás del firewall. Mientras que las comunidades online B2C (blogs corporativos) y B2B (redes sociales para empresas) y la evolución 2.0 de la banca por Internet, con aplicaciones tales como las finanzas personales (PFM), quedarían delante del firewall.

Ejemplos de B2C se habían visto en Wells Fargo y BBVA5. Los mejores casos de B2B se pueden ver en el banco Fortis, con su portal para emprendedores; y en el holandés ING, con su comunidad para asesores financieros, disponible para sus clientes en
India.

La introducción de comunidades online en los desarrollos internos o externos del banco trae consigo varios aspectos novedosos para su departamento de asesoría jurídica:

  • Cómo gestionar la reputación de lo que empleados o clientes escriben en la comunidad.
  • Cómo garantizar la integridad de los datos personales confiados al banco, no sólo la información de sus cuentas.
  • Cómo velar por el cumplimiento de las normas de privacidad y protección de datos.

Un ejemplo especialmente importante cuando se habla de Internet es el uso de datos anónimos de una persona, y un banco tiene acceso a esa información. Pero la regulación bancaria, tanto en los Estados Unidos como en Europa, le impide venderla.

Algo que en cualquier caso, también violaría la ley de privacidad. Aunque eso puede ser más discutible. Los riesgos de seguridad en Internet ya son bien conocidos en la banca online: pérdidas o robos de datos de cliente por parte de hackers o violaciones de las normas de privacidad. ¿Debe primar la seguridad sobre la innovación en este caso? Curiosamente, los bancos que están lanzándose a innovar la banca con PFM, donde la base está en la agregación de cuentas de clientes de distintas fuentes bancarias y no sólo la del propio banco, ya están ratificando su compromiso con la seguridad.

Por ejemplo, BBVA está lanzando a sus clientes el siguiente mensaje: el producto de la startup Strands es muy bueno, es innovador, pero a la hora de proteger información y privacidad, nuestro banco es mejor; tenemos la experiencia en resolver problemas similares.

El problema mayor lo tienen los profesionales de asesoría jurídica, que se ven solos en el desconocimiento de unas prácticas (ya sea la introducción de comunidades o agregación de información de Internet) para las que carecen de la experiencia en el campo. Esto tiene un impacto directo en la ejecución de los proyectos de desarrollo, que sólo se resuelve con la creación de equipos de trabajo conjuntos en los que ir educando sobre los beneficios y riesgos de forma progresiva, creando así un conjunto de buenas prácticas de aplicabilidad a futuros proyectos.

Entre los beneficios, Rabobank tiene claro el valor de los comentarios que reciben sobre sus productos en la Web para alimentar su CRM. Para lo que tiene que considerar el punto de equilibrio entre los riesgos de mala reputación, que tanto cuida Wells Fargo, y los beneficios para el negocio.

Cultura interna y retos de la adopción

A excepción de la banca de inversión, lo normal es que se encuentre que los grandes bancos tienen todavía un porcentaje pequeño de empleados y directivos por debajo de los 35 años, que son los que han crecido con Internet y las redes sociales, y son más receptivos a las herramientas colaborativas.

Por otro lado, las organizaciones también deben adaptarse a nuevos modelos de negocio y a nuevas formas de trabajar. De hecho, es interesante ver cómo los bancos están poniendo esfuerzos en las áreas de experiencia de cliente (customer insight) para lograr reducir esa brecha. Los bancos tienen experiencias previas en cambios disruptivos, en banca por Internet y en banca por móvil. La Web 2.0, bien entendida, puede ser origen de muchas oportunidades. Pero para ello, ha de ser gestionada.

El papel de los ejecutivos del banco es importante para romper la resistencia cultural a ver cualquier cambio como un atentado a los procedimientos de seguridad y regulación del banco. Hay una labor importante de educar a las unidades de tecnología y legal en los beneficios, no sólo en los riesgos.

Wells Fargo lo hace estableciendo objetivos claros de marketing y clientes para cada una de sus iniciativas Web 2.0. Rabobank sube a bordo a sus ejecutivos y directivos para que sean ‘evangelizadores’. BBVA, por su parte, cuenta con un liderazgo a nivel de comité, representado en su presidente.

Quizá la tarea pendiente sea ampliar la formación a los empleados de banca en el cómo y el por qué ahora la Web 2.0 es diferente. Un error frecuente es pensar que la Web 2.0 es espontánea y, como tal, capaz de crecer por sí misma. En el contexto de una empresa, no hay que olvidar que se trata también de entender cómo se puede hacer negocio y, para ello, definir una estrategia.


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