¿Por qué fracasan las startups?

Business Week ha elaborado un reportaje acerca de los fallos más comunes entre las sociedades, las civilizaciones, y las startups. Y llega a la conclusión de que, cuando una compañía fracasa, los motivos siempre suelen ser los mismos que cuando una comunidad humana se colapsa, sobre poco más o menos.

Habla la publicación del nuevo libro del escritor de ciencia ficción Jared Diamond. Según éste, las razones que provocaron la muerte de ciertas culturas. A saber:

1.-) No tener capacidad de anticiparse a los problemas.

2.-) No responder con prontitud cuando los problemas llegan.

3.-) Carecer de un adecuado comportamiento racional.

4.-) Adoptar valores “desastrosos”.

Son perfectamente extrapolables a las startups. La mayoría de los emprendedores, según este análisis, no sabe prever la llegada de conflictos. Solamente pueden ser buenos resolviéndolos, pero en la mayor parte de las ocasiones esto no basta porque supone llegar demasiado tarde. No esperar a que un problema no demasiado grande se convierta en una crisis inmanejable es una de las señas de identidad de los empresarios triunfadores.

Que se caiga un cliente, una cuenta o un proyecto importante, por ejemplo, no es razón para que aquello derive en la necesidad de despedir a más de la mitad de la plantilla. Y hay organizaciones a las que todos los días les ocurre algo similar, quizás no tan exagerado (Business Week habla de un caso real) pero también ciertamente negativo.

Respecto al mal comportamiento racional, la publicación utiliza el paradigma de cómo es mejor reducir drásticamente una línea de negocio, en el caso de que presente obstáculos para el buen desarrollo de la empresa, antes que desmoralizar a toda la fuerza de ventas -máxime si la firma está cayendo a plomo en el mercado-.

Por último, respecto a los llamados valores “desastrosos”, éstos a menudo pueden permitir que una compañía tenga éxito en un momento concreto del desarrollo de proyectos, pero minan la estrategia en fases posteriores. Así, una firma que tenga un presidente o un primer ejecutivo de gran calidad y liderazgo puede despegar con fuerza; sin embargo, a medida que la organización crece y se hace más compleja, llega la hora de tomar decisiones relevantes en equipo (y de permitir a los empleados que cojan la batuta y sean autónomos).

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