Tesco vs. Webvan: la simplicidad frente a la exuberancia

Con el cadáver todavía caliente de Webvan se cierra el periplo de uno de los proyectos más ambiciosos de la Red y se asesta un terrible golpe a un sector, el de la alimentación online, que todavía no ha conseguido desprenderse de la etiqueta de minoritario. De la exuberancia y el optimismo a la humildad y al rictus amargo del fracaso. En sus horas más bajas, de nada sirvieron las proyecciones de los analistas, ya rebajadas con respecto a las cifras iniciales, que en el caso de Jupiter Media Metrix hablan de 780-800 millones de dólares de ingresos para todo el sector en 2001 y de 1.300 millones en 2002. Datamonitor, algo más optimista, sitúa en 32.300 millones de dólares su volumen de negocio en 2005.

Las arcas se han quedado vacías. Todo el dinero de Webvan (1.200 millones de dólares de financiación y una exitosa salida a Bolsa) se fue por el desagüe como consecuencia de unos ambiciosos planes de inversión y de los elevados costes de mantenimiento de unos modernos almacenes que hasta su cierre definitivo operaban por debajo de su umbral de rentabilidad y a años luz de capacidad máxima.

Al otro lado del océano, Tesco, la empresa de gran distribución líder del mercado británico, integraba sin tanta grandilocuencia sus servicios online con su cadena de distribución tradicional. Los bajos costes de desarrollo (estimados en 56,4 millones de dólares) y la simplicidad de concepción de su modelo le han conducido a la rentabilidad. Es, además, la favorita de los clientes y de una industria que ha visto que en este sector no se puede sobrevivir sin presencia física. En materia de cibertenderos, la prudencia ha terminado imponiéndose a la ambición.

Webvan o los peligros del exceso de ambición

Después de muchos tiras y aflojas, el cibertendero que un día deslumbró a inversores institucionales y privados, atrajo directivos de renombre y protagonizó una recordada salida a Bolsa, ha cruzado la línea del más allá. Sus furgonetas no volverán a recorrer las calles de las ciudades estadounidenses y su página es ya un yermo solar.

Su expansión fue meteórica y descontrolada. Con el padrinazgo de algunos de los más célebres inversores de Internet, Webvan llegó a estar presente en 26 ciudades. En el día de su salida a Bolsa, en noviembre de 1999, sus títulos alcanzaron los 34 dólares y la compañía se embolsó la nada despreciable cifra de 375 millones de dólares. Sus ingresos llegaron a representar el 46% de todos los del sector.

Un año y medio después, en su último día en el Nasdaq, y después de intentar infructuosamente un reverse split de una acción nueva por cada 25 antiguas (la operación fue aprobada por los accionistas, aunque no pudo ser ejecutada), los títulos cerraron a 6 centavos de dólar. Y es que si su cuenta de ingresos relucía, aún lo hacía más la de gastos. En el primer trimestre de 2001, Webvan tuvo pérdidas por valor de 217 millones de dólares. En esas fechas, el agujero acumulado en su cuenta de resultados se elevaba a 830 millones de dólares. Los números no salían y los clientes, aunque enormemente satisfechos (alababan la rapidez de la entrega y la calidad de sus productos perecederos), no eran suficientes. En la zona de la Bahía de San Francisco y el condado de Orange, donde la penetración de Internet y por tanto la densidad de clientes eran mayores, la rentabilidad llegó a rozarse con los dedos.

La opulencia siempre fue un rasgo de este peculiar cibertendero. El acuerdo con la constructora Bechtel, de la que habrían de nacer sus afamados almacenes, se cifró en 1.000 millones de dólares. Lo que en un principio eran entregas de alimentos pronto se extendieron, muy al estilo Kozmo.com, otro conocido difunto del sector, a otros productos como libros, PDAs, cámaras de vídeo o camisetas. El antiguo CEO de Webvan, que saltó al agua unos meses antes de que se hundiera el barco, jugó durante tiempo con la idea de vender sus servicios de distribución a terceros.

La caída de Webvan ejemplifica las dificultades que encuentran las compañías puramente online para desplazar a las tiendas de ladrillo de las preferencias de los usuarios. Más aún en el caso del sector de la distribución, donde la vinculación del cliente con su proveedor es muy estrecha. También es símbolo de una época que ya pasó, aquélla en la que inversores y accionistas, cegados por el brillo de las plusvalías, exigían unas políticas de crecimiento abusivas. En este último sentido, Webvan fue tan sólo una víctima de su tiempo.

En su proceso de expansión y caída Webvan arrastró a otros cibertenderos, entre ellos Homegrocer.com, con un modelo de negocio algo menos arriesgado (sus almacenes eran más numerosos y estaban más dispersos), pero que poco pudo hacer por mejorar la mala salud financiera de su nuevo padre.

Tesco o el poder de la simplicidad

El caso de Tesco, una cadena de supermercados británica, es bien diferente. En lugar de instalar un sistema de distribución centralizado, Tesco, que comenzó a operar en Internet en 1995, decidió que fueran los empleados de cada uno de sus centros quienes recibieran los pedidos online. Estos, en sus comienzos, también se realizaban por fax y por teléfono.

Las listas de la compra de los clientes llegan en forma de bits (por medio del PC y desde hace poco del televisor) a una oficina en Escocia y desde ahí son distribuidos y enviados a cada una de las tiendas en la misma mañana escogida para la entrega. Cada tienda dispone de su propio sistema informático, que envía los pedidos a carritos computerizados (con bandejas para seis clientes distintos) que indican a los empleados la ruta de la compra a seguir. Estos cogen los productos de las estanterías, los escanean y los ponen en su correspondiente bandeja. Posteriormente, en la trastienda del supermercado se agrupan los productos y se cargan en furgonetas especiales que aceptan hasta un máximo de 15 pedidos diferentes, en función del tamaño de la compra.

El modelo es simple y rudimentario y, como es lógico pensar, tiene sus fallos. A pesar de ello, Tesco desarrolló su sistema de pedidos online por una cantidad irrisoria que haría enrojecer a los antiguos directivos y accionistas de Webvan: 56,4 millones de dólares. Como la recogida se hace en el propio supermercado, los clientes tienen acceso a una mayor gama de productos, los mismos que los compradores que pasean por sus pasillos. Actualmente, Tesco dispone de casi 1 millón de usuarios registrados, procesa cerca de 70.000 pedidos cada semana y se embolsa 425 millones de dólares anuales en ventas.

Tal es su simplicidad que Tesco planea exportar su modelo a otras latitudes, primero a EEUU y luego a Irlanda y Corea del Sur. Hace tan sólo unos días, Tesco pagó 22 millones de dólares por un 35% de GroceryWorks.com, que a su vez pertenece en un 50% a Safeway, otra gran cadena de distribución estadounidenses. En sus planes iniciales Safeway tenía pensado que GroceryWorks.com dispusiera de 21 centros de aprovisionamiento y distribución independientes y operarase en 21 mercados locales antes de finales de 2001.

El batacazo del sector de los cibertenderos obligó a Safeway, que ya había invertido 55 millones de dólares en su aventura online, a modificar su estrategia. Con la entrada de la cadena británica en su estructura de capital, GroceryWorks.com cerrará sus almacenes propios (una medida también emulada por Peapod después de su alianza con la cadena de alimentación holandesa Royal Ahold, que se gastó 73 millones de dólares, a los que luego hubo de sumar 30 más en forma de línea de crédito, para adquirir el 60% del tendero estadounidense) y se concentrará en gestionar los pedidos electrónicos de los clientes de las diversas tiendas de Safeway.

Durante 6 meses, los clientes online de GroceryWorks.com deberán buscarse sus habas en otra parte, mientras la compañía termina de integrar la tecnología de Tesco. Con esta operación, la cadena británica entra de lleno en el mercado estadounidense. Su sistema de carritos de la compra inteligentes se implantará en principio tan sólo en las tiendas de dos de las filiales de Safeway en el estado de Texas. Pero si la cosa funciona, Tesco se hará de oro: Safeway dispone de 1.747 supermercados en EEUU y un mercado potencial de 150 millones de clientes.

¿Quieren los clientes comprar en Internet?

El sistema de Tesco sólo parece tener un sólo problema, el aparejado con la masificación. Mientras el porcentaje de clientes que compra online sea pequeño, el supermercado puede aceptar a unos cuantos empleados paseándose con estrafalarios carritos. Si los clientes aficionados a la informática son muchos, la complejidad operativa puede aumentar exponencialmente.

Sin embargo, el modelo de Tesco no es estático e irá adaptándose progresivamente a las necesidades de los usuarios. A más clientes, mayor inversión. Su gran acierto es haber sabido gastar cuando había que hacerlo, y sólo entonces. Webvan, por el contrario, echó la casa por la ventana en su ambición por llegar el primero a todas las esquinas del país y con la esperanza de atraer a millones de clientes a sus pasillos vituales. No ha sido así, no es tan sencillo modificar los hábitos de unos ciudadanos para quienes, en muchos casos, y especialmente en países como Estados Unidos, irse de compras puede convertirse en una diversión.

Los estudios que tratan de medir la aceptación de la compra de alimentos en la Red por parte de los usuarios son dispares. A mediados de 2000, un informe de PriceWaterhouseCoopers señalaba que sólo un 18% de los encuestados estaba interesado en el tema. Un año después, y según un estudio de la universidad de Georgia, un 80% de los encuestados parece dispuesto a probar esta modalidad de servicio. Los responsables de este último informe aseveran que se ha producido un cambio significativo en la actitud de los consumidores, que ni siquiera le harían ascos a la compra de productos perecederos (sólo un 15% confiesa que no compraría en la vida carne por Internet). Mientras, un tercer informe de Jupiter señalaba que tan sólo el 2% de los usuarios de Internet compró algún producto de alimentación por Internet en 2000.

Sin embargo, hablar de un súbito cambio de hábitos de la población internauta es un amargo consuelo para los responsables de Peapod, Kozmo o Webvan, no exento de doloroso sarcasmo. Especialmente cuando la aparente actitud curiosa de los navegantes no ha tenido reflejo en las cuentas de resultados de unas compañías que, o yacen bajo tierra, o han tenido un pie en el ataúd.

Tesco podrá mientras tanto sentarse a esperar. Y, fruto en mayor medida de la prudencia y de su conocimiento de los hábitos de sus clientes que de una aguda visión empresarial, podrá también recoger la cosecha nacida de las semillas que plantaron otros. Ese es tal vez el epitafio que recibirán muchas empresas de Internet: abrieron un camino y, más tarde o más temprano, sintieron sobre sus cuellos el cuero de las botas de quienes marchaban canturreando por detrás.

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